Banker nghỉ Tết, động lực còn hay hết?

Đối với cán bộ quản lý tại các chi nhánh và phòng giao dịch ngân hàng cả nước – tạo động lực làm việc cho nhân viên vẫn là một thách thức rất cần có giải pháp. Phân tích số liệu báo cáo cuối năm cho thấy, tỉ lệ nghỉ việc tại các ngân hàng tiếp tục ở mức cao xấp xỉ 20%, tỉ trọng nhân viên chưa hoàn thành KPI chiếm đến 50% cả hệ thống, năng suất trung bình của nhóm ngân hàng hiệu quả thấp chỉ bằng 1/3 so với nhóm đứng đầu bảng so sánh.

Mặc dù các ngân hàng đã phân giao chỉ tiêu; có hệ thống đánh giá - xếp hạng; có biểu dương – khen thưởng cộng với vô số chương trình thi đua và nhiều giải thưởng hấp dẫn... Nhưng không phải vì thế mà nhân viên có động lực làm việc tốt hơn. Nhiều trưởng đơn vị cho biết chỉ rất ít nhân viên hào hứng với thi đua và giải thưởng. Nhóm thiểu số khác thì khí thế hơn được vài ngày rồi cũng từ từ xẹp dần. Đa số còn lại, tinh thần trầm lắng quanh năm, thiếu hẳn cam kết và không thực sự quyết tâm đối với chỉ tiêu.

Điều đáng quan tâm là trong khi hoạt động kinh doanh ngân hàng năm nào cũng rất cạnh tranh và quyết liệt, chỉ tiêu của chi nhánh rất áp lực và thách thức, cán bộ quản lý rất xoay xở và nỗ lực thì vẫn còn không ít banker chẳng mấy cảm xúc với kết quả. Cho dù ký nhận KPI nhưng nhiều bạn vẫn hết sức vô tư và dửng dưng theo cái cách làm được bao nhiêu hay bấy nhiêu chứ chẳng mấy khi trăn trở, đau đáu với công việc. Cho dù thi thoảng vẫn gặp banker có tinh thần trách nhiệm cao – đôi khi bỏ ăn bỏ ngủ vì chỉ tiêu. Nhưng số đó là của hiếm. Chiếm phần đông hơn vẫn là nhóm bạn cứ mãi loay hoay với KPI hàng tháng. Bởi vậy, không ít cán bộ quản lý thừa nhận đơn vị mình thừa quân số nhưng lại thiếu động lực!

Kinh nghiệm cho thấy rằng, muốn cải thiện thực trạng này trước hết hãy bắt đầu từ người quản lý. Những đơn vị nào mà tập thể khí thế, nhân viên nhiệt tình, hiệu quả cao và động lực làm việc hào hứng... thường là do trưởng đơn vị làm tốt thường xuyên 5 trách nhiệm quản lý - tóm tắt trong công thức ‘M.E.R.C.I’ - đó là: khơi gợi động lực cá nhân, khuyến khích, làm gương, kèm cặp và truyền cảm hứng.

Thứ nhất, khơi gợi động lực làm việc của mỗi cá nhân (motive). Không có một cách thức chung nào để tạo động lực cho cả tập thể. Lý do là mỗi nhân viên có một động cơ để làm việc khác nhau. Có bạn đi làm là vì thu nhập; bạn khác tìm kiếm cơ hội thăng tiến; cũng có một số muốn được tích lũy kinh nghiệm hay cần môi trường để hoàn thiện năng lực cá nhân... Một khi giúp họ tìm ra động cơ và xác định mục tiêu cụ thể – hãy luôn khuyến khích và hỗ trợ tận tình để mỗi cá nhân đó đạt được điều họ muốn. Như vậy, nói đúng ra trách nhiệm của người quản lý không phải là tạo động lực – mà giúp nhân viên tự xác định động lực làm việc của chính mình.

Thứ hai, luôn khuyến khích (encouragement) thay vì đe dọa. Sẽ chẳng có ích gì nếu cứ phải dọa dẫm nhân viên rằng hậu quả sẽ thế này, sẽ thế kia... Chẳng có bằng chứng nào cho thấy vì sợ kỷ luật hay ngại chế tài mà nhân viên làm việc tốt hơn. Nếu có, chắc chắn đó chỉ là sự đối phó. Dành nhiều động viên và khích lệ để tạo ra bầu không khí chung tích cực cho cả đơn vị.

Thứ ba, phải trở thành tấm gương tích cực (role model) để nhân viên noi theo. Nên nhớ rằng, với tư cách cấp dưới – nhân viên thường sẽ không góp ý nhưng họ luôn xét nét phong cách và hành xử của cán bộ quản lý thông qua: ý thức chấp hành giờ giấc làm việc và kỷ luật lao động; ứng xử trong quan hệ với cấp trên và cấp dưới; quan điểm về khách hàng và quản lý rủi ro; nhận thức về thị trường và đối thủ; đạo đức nghề nghiệp vv và vv…

Thứ tư, thực hành kèm cặp thường xuyên (coaching). Đây là nghiệp vụ quản lý quan trọng để cải thiện tinh thần làm việc và nâng cao hiệu quả - nhưng rất tiếc ít được thực hiện. Những buổi kèm cặp 1-1 được thực hiện trên tinh thần cởi mở và thân thiện, khuyến khích phản hồi hai chiều có tác dụng quan trọng giúp nhân viên thay đổi tư duy & điều chỉnh hành vi.

Thứ năm, biết cách truyền cảm hứng (inspire). Làm thế nào để tạo cảm hứng công việc và nghề nghiệp cho nhân viên? Người quản lý có thể thành công trong việc truyền cảm hứng nếu hàng ngày thể hiện tốt ba phẩm chất firm, fair và friendly (3F) trong quá trình dẫn dắt đội ngũ.

Tinh thần mạnh mẽ (firm) thể hiện qua việc: luôn luôn kiên định theo đuổi các mục tiêu; trở nên vững chắc làm chỗ dựa cho tập thể; luôn cứng rắn để đảm bảo tuân thủ được thực thi và thật kiên nhẫn trong giúp đỡ nhân viên…

Hành xử công bằng (fair) thông qua những cách: đối xử công bằng không thiên vị với mọi thành viên; công minh tách bạch quyền lợi riêng và lợi ích chung; luôn chính trực để gầy dựng niềm tin với cấp trên và cấp dưới; và tuyệt đối minh bạch trong mọi giao dịch với khách hàng, đối tác…

Giao tiếp thân thiện (friendly) được chứng tỏ bởi: luôn cởi mở để thu hút sự cộng tác; có tinh thần cầu thị nhằm học hỏi, tích lũy kinh nghiệm; luôn luôn lạc quan để kích thích tinh thần làm việc cho nhân viên và thật hòa đồng để trở thành một phần của tập thể…

Thử hình dung, nếu cán bộ quản lý thực hành hiệu quả 5 trách nhiệm M.E.R.C.I nói trên – hẳn sẽ bớt đi cảm giác thấp thỏm ngày cuối năm. Nói vậy là vì thực tế tại nhiều đơn vị - trong khi nhân viên dọn dẹp nghỉ Tết thì cán bộ lại đăm chiêu, lo lắng: "Xong Tết rồi, chẳng biết đứa nào đi, đứa nào ở!".