Bí quyết đối đãi nhân tài của tỷ phú giàu nhất Brazil

Nghèo, giỏi và khao khát làm giàu

Có một loại chuyên gia mà Lemann luôn muốn tuyển ông gắn họ với cụm từ PSD (Poor, Smart, Deep Desire To Get Rich) - Nghèo, giỏi và khao khát giàu có. Ngay từ đầu một CV hoành tráng với bằng giỏi từ các đại học quốc tế không phải là điều mà Lemann tìm kiếm ở những ứng cử viên.

Lí do cho cách thức tuyển dụng độc đáo này là vào thời điểm đó, Brazil tăng trưởng chủ yếu nhờ vào sự can thiệp mạnh mẽ của chính phủ, vốn đang dồn nguồn lực để thành lập các công ty quốc doanh, thúc đẩy xuất khẩu và mở rộng đầu tư các dự án có vốn vay nước ngoài. Các công ty tài chính Brazil giàu lên trông thấy trong thời kì này chủ yếu nhờ vào mua bán nợ nhà nước và công ty của Lemann cũng không phải ngoại lệ. Do đó, những nhân viên có tài bán hàng và ranh mãnh tỏ ra hữu dụng hơn những người học giỏi mà lại thiếu kinh nghiệm.

Hãy tưởng tượng về thập kỉ 70 của thế kỉ trước khi mà máy Fax chỉ mới được phát minh và khái niệm internet còn chưa tồn tại, tất cả giao dịch tài chính lúc đó đều diễn ra giữa người với người cổ phiếu thì luôn bị đánh dấu vô danh nên không ai biết được ai đang mua hay đang bán thứ gì. Cùng với đó, việc ủy ban chứng khoán Brazil chỉ mới được thành lập có 7 năm và vẫn còn là tay mơ trong việc xử lí các hình thức thao túng thị trường đã tạo ra một môi trường thuận lợi cho các giao dịch mờ ám diễn ra. Để sống sót trong môi trường khắc nghiệt như vậy các công ty cần chủ động hạn chế danh mục hoạt động của mình. Lúc này đây những con người PSD mà Lemann đem về đã giúp Garantia thành công vượt xa các đối thủ của mình.

Cách thức đối đãi nhân tài khác biệt

Vì từng trải ra qua môi trường làm việc tại Credit Suisse trước đây, Lemann nhận ra ông cần tạo ra kiểu mẫu doanh nghiệp mới để phát huy được thế mạnh và giữ chân những nhân tài ông vừa đem về.

Ông cho dẹp bỏ những bức tường tại trụ sở của Garantia, tạo ra một môi trường làm việc mở, không có sự ngăn cách giữa nhân viên và cấp trên với nhau. Tuy rằng điều này làm cho không gian riêng tư của nhân viên Garantia có phần thu nhỏ lại, nhưng nó xóa bỏ gần như hoàn toàn cảm giác về thứ bậc và làm tăng linh động của việc phối hợp nhóm.

Khác với những công ty tài chính kiểu mẫu nơi nhân viên luôn mặc âu phục như đồng phục chuẩn, tại Garantia mọi người đều ăn vận hết sức thoải mái với quần kaki và áo sơ mi ngắn tay. Công ty tiết kiệm đến nỗi khi đi công tác nhân viên Garantia chỉ được bay trên hạng vé phổ thông và nghỉ tại các khách sạn 2-3 sao, đôi khi 2-3 người phải dùng chung 1 phòng.

Được truyền cảm hứng từ Goldman Sach , Garantia có 1 cơ cấu lương và thăng tiến tương ứng cực kì đặc biệt.

Về cơ bản nhân viên trong công ty được chia làm 3 loại: nhân viên thường, nhân viên cấp cao và cộng sự.

Nhân viên thường tại công ty bị nhận mức lương thấp hơn mặt bằng chung của thị trường nhưng lại có thể nhận mức thưởng 4-5 lần lương nếu đạt chỉ tiêu.

Cấp độ thứ 2 có phần đặc biệt khi thu nhập của nhân viên tới từ hoa hồng, thường thì 1 nhân viên có thể nhận từ 0,1-0,3% tổng lợi nhuận công ty, những nhân viên cấp thấp hơn tuy không có đặc ân này nhưng lại không bị giới hạn thời gian tối thiểu để thăng tiến lên và bắt đầu nhận hoa hồng. Ngoài ra do số phần trăm hoa hồng của công ty được giới hạn nên nếu như một người được tăng hoa hồng hoặc một nhân viên mới lọt vào cấp độ này thì ai đó sẽ mất phần.

Những nhân viên ưu tú vượt qua được 2 cấp trên và lọt vào cấp cuối cùng được nhận cả hoa hồng lẫn cổ tức, để đạt được cấp này nhân viên phải đem lại thành công lớn cho ngân hàng lẫn nhận được sự công nhận từ các cộng sự khác.

Ứng cử viên tiềm năng sẽ không bao giờ được biết về việc mình có trở thành cộng sự hay không và số cổ phần mình sẽ được nhận. Tuy nhiên khác với những ngân hàng khác khi chuyển thẳng cổ phiếu vào tay nhân viên, Garantia bán chúng.

Cụ thể, ngân hàng cho cộng sự mới vay để mua cổ phiếu với mức giá 600 ngàn USD cho mỗi % cổ phần với lãi suất 6% mỗi năm và được trả dần thông qua phân chia lợi nhuận hoa hồng và cổ tức. Trung bình mỗi cộng sự mới chi khoảng 70% thu nhập của mình để trả nợ trong 3 năm. Cơ chế này đã giúp giữ chân nhân tài khi những cộng sự nếu rời khỏi công ty trước khi nhận đủ cổ phần sẽ là 1 giao dịch lỗ vốn và việc cộng sự không có quá nhiều tiền trong tay giúp họ tập trung làm việc.

Làm việc hoặc biến

Garnatia có thông lệ sa thải 10% nhân viên mỗi năm. Lemann cho rằng đây là cách duy nhất để tạo ra thêm chỗ trống cho những người mới tài năng đồng thời loại bỏ những kẻ kém cỏi và ngăn công ty không tăng trưởng quá nóng.

Cứ nửa năm một lần, tất cả nhân viên Garantia sẽ trải qua một đợt đánh giá từ sếp đến đồng nghiệp và cả cấp dưới, bất kì ai cũng có thể bị giảm hoa hồng và tiền thưởng thậm chí là sa thải. Sau mỗi buổi họp như vậy những ai bị gọi vào phòng ngay khi các cộng sự rời đi đều biết rõ số phận của mình: ra đường. Khái niệm vùng an toàn không tồn tại ở Garantia.

Rõ ràng việc tạo ra một văn hóa nơi mà chỉ có kẻ mạnh mới tồn tại được đã trở thành kim chỉ nam cho sự thành công của Lemann trong sự nghiệp. Việc tiến hành cải tổ mọi doanh nghiệp mình mua lại bằng cách áp dụng nền văn hóa này đã đưa Lemann lên đỉnh cao của giới tài chính.