Bí quyết giữ người của "vua hàng hiệu" Hạnh Nguyễn: Lo nhà, cấp xe hơi, trả lương nghìn đô nhưng không bao giờ chấp nhận kiểu 'đi để trở về'

"Đào tạo nhân sự quan trọng lắm. Hai vợ chồng tui không thể làm hết 48 công ty, điều hành 22.000 lao động nếu không có những cấp lãnh đạo tầm trung. Cấp này mới là những người làm, rồi mới đến cấp dưới", "vua hàng hiệu" Johnathan Hạnh Nguyễn nhấn mạnh tầm quan trọng của những lãnh đạo cấp trung trong một buổi họp của tập đoàn IPP.

Ông Hạnh Nguyễn còn ví von giống như trong Chính phủ, cấp Thủ tướng, Phó thủ tướng, Bộ trưởng rồi đến Thứ trưởng thì đa số thứ trưởng phải làm nhiều. Còn Phó thủ tướng đảm nhiệm chuyên ngành trong khi Thủ tướng lo những việc bao quát chung. Trong một tổ chức hay công ty, những vị trí cao nhất như CEO, Chủ tịch chỉ quyết định vào giờ phút cuối cùng. Những quyết định này được dựa hết trên những quyết định hàng ngày của lãnh đạo cấp trung. Tất nhiên, ông Hạnh cũng nhấn mạnh ngoại trừ những lãnh đạo có tầm nhìn xa thì sẽ chuyển qua hướng trái không qua hướng phải, tuy nhiên cũng phải dựa trên cơ sở dưới đưa lên.

"Lãnh đạo biết sử dụng nhân sự sẽ thành công. Như tôi rất quan trọng các tầm ở giữa. Trong một tổ chức có một kim tự tháp, phía dưới là đám đông, khối đế sẽ nghe theo tầm ở giữa, CEO là ở tầm trên", vua hàng hiệu nhấn mạnh phương châm quản lý của mình.

Tuy nhiên ông cũng thẳng thắn cho rằng việc giữ người sao cho đừng để mất những lãnh đạo cấp trung là rất khó. "Anh trả họ 5.000 USD, có công ty khác mở y hệt như mình trả 7.000 USD. Họ nhảy liền.", vị doanh nhân này chia sẻ thực tế nhảy việc giữa thị trường cạnh tranh hiện nay.

Trước việc một lãnh đạo cấp trung muốn ra đi, điều ông làm là chấp nhận nhưng với điều kiện sẽ không chấp nhận quay lại. "Em đi anh chấp nhận em đi nhưng đi đừng về nữa! Vì những ruột rà anh đã truyền hết cho em giờ em đi lại đóng góp cho người khác. Giờ em quyết định đi", ông Hạnh Nguyễn chia sẻ lại điều ông nói với nhân sự này.

Theo ông, trong 5 người đi thì có 4 người quay trở lại nhưng ông đều không chấp nhận quay lại. Những người này sau đó đều nhận ra ngành kinh doanh của ông Hạnh Nguyễn là ngành phái sinh, rất ít công ty mở ra. Khi một công ty mở ra nhưng hàng không đủ uy tín sẽ rất cần những nhân sự cấp trung nhiều kinh nghiệm và sẵn sàng nhận về làm vị trí cao hơn so với tập đoàn IPP. Tuy nhiên, theo ông Hạnh Nguyễn dù trả lương cao nhưng công ty nhanh chóng đóng cửa do không có đường dài.

Tại IPP, có những giám đốc công ty đã theo ông 29-30 năm thậm chí những người sáng lập đã theo ông 31 năm. "Những người chóp bu đó tôi sẽ lo nhà lo xe cho họ, ít người nên mình lo được. Cấp xe hơi, không Camry thì Mercedes cũng được rồi. Nhà có 3 phòng để họ an cư. Sau đó, dù trả lương 5.000 USD thì họ cũng không có ý tìm việc 10.000 USD", ông Hạnh Nguyễn chia sẻ cách xây dựng lòng trung thành của nhân viên đến các lãnh đạo cấp trung để áp dụng đến các công ty trong tập đoàn.

Nên hay không nên tuyển lại nhân viên cũ?

Nhân viên ra đi rồi quay lại cũng là chuyện thường tình ở bất kỳ doanh nghiệp nào. Ông Nguyễn Đức Tài, chủ tịch Thế giới di động cũng từng chia sẻ có những người ra đi khiến ông buồn bởi họ là những người gắn bó từ thủa hàn vi khởi nghiệp. Ông cũng đã nỗ lực giữ họ tuy nhiên bản thân họ thấy bạn bè đi lên vùn vụt, họ thấy ở lại công ty hiện tại không còn là động lực. Họ cố rút ra sang những hãng khác để cộng tác.

Tuy nhiên trái với quan điểm cứng rắn của vua hàng hiệu Johnathan Hạnh Nguyễn, ông Tài cho biết Thế giới di động vẫn có nguyên tắc đạo đức là vẫn sẵn sàng mở cửa đón tiếp khi họ muốn quay trở về. Tất nhiên với điều kiện không xâm phạm vào nguyên tắc "không tổn hại đến Thế giới di động khi sang đối thủ cạnh tranh".

Quyết định nào cũng có ưu và điểm. Với việc tuyển lại nhân viên cũ, họ đã từng làm việc nên quen với văn hóa công ty cũng như có những kinh nghiệm với các hệ thống, quy trình nội bộ. Thậm chí khi đi sang công ty mới rồi quay trở lại công ty, những nhân viên này học được thêm kỹ năng, kinh nghiệm mới có thể mang lại lợi ích cho tổ chức.

Nhân viên mới quay trở lại cũng là tín hiệu tốt với những nhân viên hiện tại cho thấy công ty có phúc lợi và chính sách tốt. Đồng thời họ cũng có những áp lực để cải thiện bản thân, bộ phận để khẳng định quyết định quay lại của mình cũng như chấp nhận của lãnh đạo là sáng suốt. Những nhân viên cũ này cũng giúp tiết kiệm tiền trong việc tuyển dụng, đào tạo và thời gian làm việc nhanh chóng đạt hiệu quả cao. Theo một nghiên cứu của Harvard Business Review năm 2002, những nhân viên cũ này có thể cắt giảm 50% chi phí so với tuyển một ứng viên mới.

Tất nhiên cũng có những bất lợi như việc họ giữ trong lòng những mâu thuẫn, bất đồng cũ. Nếu một đồng nghiệp hay quản lý mà họ từng mâu thuẫn vẫn ở công ty thì có khả năng điều này sẽ có thể lặp lại. Việc bất đồng này có thể làm hỏng tinh thần của cả đội.

Nhân viên cũ cũng là những người cứng đầu. Trong thời gian họ ra đi có thể có những thay đổi trong tổ chức tuy nhiên họ lại bám vào những quy trình, hệ thống cũ lúc họ ra đi trong khi mọi người đã thích nghi.