[BizSTORY] Phó Tổng giám đốc Saigon Food: Startup đừng mong chờ may mắn từ trên trời rơi xuống

Bản lĩnh đó được hình thành từ những trải nghiệm hết sức đặc biệt trong cuộc đời kinh doanh, để đưa Saigon Food trở thành đơn vị tiên phong trong ngành thức ăn tươi và hải sản, với những dòng sản phẩm mang đậm dấu ấn của trái tim người mẹ.

Năm 2017 đánh dấu bước phát triển đột phá của Saigon Food trong lĩnh vực món ăn tươi với doanh số trên 800 tỷ đồng, và tham vọng 2018 là 2.000 tỷ.

Trong 100 món ăn tươi của 7-Elven, có tới 50% sản phẩm từ Saigon Food, đó là kết quả của 5 năm ròng rã từ nghiên cứu đến hoàn thiện dây chuyền sản phẩm.

Hết lòng vì thế hệ doanh nhân trẻ, cuốn sách "Người thả diều" chị vừa xuất bản là cẩm nang sống đầy hữu ích cho những startup muốn vươn tới ước mơ.

Mới đây, trong cuộc trò chuyện với các startup, chị và chàng doanh nhân trẻ Lê Đăng Khoa đã tranh cãi khá lý thú về chủ đề “Chuẩn bị gì cho khởi nghiệp?”, chị có thể nói rõ hơn về vấn đề này?

Trong quá trình chia sẻ với các bạn startup, tôi thấy Khoa nhắc đi nhắc lại là mình may mắn, chỉ thích nghề truyền thống, có đam mê, chứ không chuẩn bị gì cả. Riêng tôi quan niệm 50% khởi nghiệp thành công là phải chuẩn bị kiến thức, sự hiểu biết, mối quan hệ, có ê kíp hỗ trợ, còn 50% là may mắn và nhiều điều kiện khác nữa.

Ví dụ, nếu mình giỏi về chuyên môn, kỹ thuật, phải có người giỏi về tài chính, giỏi về tầm nhìn…để bổ khuyết cho mình. Vẫn biết trong kinh doanh, yếu tố may mắn chiếm tỷ trọng rất lớn, nhưng không thể coi đó là quyết định.

Có lẽ khi trong vai trò Ủy viên Hội đồng tư vấn và hỗ trợ khởi nghiệp quốc gia, hay khi chia sẻ kinh nghiệm, chưa có lần nào giữa hai doanh nhân lại có quan điểm rất khác nhau như thế. Từ đó tôi rút ra một điều là mỗi một thế hệ có sự hiểu biết, thực hành khởi nghiệp rất khác nhau.

Với các bạn trẻ thích thì làm, còn thế hệ mình đắn đo, chuẩn bị chu đáo.

Vậy may mắn trong hiện tại, trong tương lai là gì? Thường may mắn theo tôi là cái gì đã qua, vấn đề của quá khứ. Còn nếu nói sự may mắn ở tương lai thì đó chính là niềm tin.

Khi có niềm tin thì cái không thể đều biến thành có thể. Tôi không nghĩ thành công của Khoa là may mắn, vấn đề là tôi nhìn thấy đâu là sự chuẩn bị, đâu là niềm tin, đâu là sự may mắn.

Trong quá trình tranh luận, thậm chí Khoa còn nói: “Không cần phải có ê kíp giỏi, cộng sự hay, tôi làm hết”.

Nếu trong trường hợp nhà hàng Gánh có quy mô nhỏ thì lãnh đạo có thể giỏi về nhiều chuyên môn. Nhưng với quy mô Saigon Food thì không thể giỏi hết mọi lĩnh vực.

Ở một quy mô nào đó khi mới khởi nghiệp, người lãnh đạo phải giỏi mọi thứ để vừa làm lãnh đạo, vừa làm chuyên môn. Còn ở tầm vóc lớn hơn thì phải có hệ thống, phân cấp, phân quyền.

Vậy Saigon Food đã chuẩn bị những gì cho quá trình khởi nghiệp cách đây 14 năm? Chiến lược khác biệt nào đã tạo nên sự phát triển đột phá?

Saigon food bắt đầu hình thành từ ý tưởng của chị Cao Thị Ngọc Dung, Chủ tịch HĐQT PNJ.

Thời đó nhiều người cứ nghĩ làm thủy sản là để xuất khẩu, nhưng ngay lúc ấy, chị Dung đã xác định chiến lược rất rõ là phải phát triển song song cả thị trường xuất khẩu và nội địa, để bán sản phẩm chất lượng cho người Việt.

Từ chiến lược đó, chị bắt đầu tìm kiếm những người giỏi cho hai mảng này để phát triển kinh doanh, đó là tôi chuyên về thị trường nội địa và anh Nguyễn Văn Hòa chuyên về xuất khẩu.

Ban đầu chị Dung đặt mục tiêu kinh doanh trước, rồi tìm người, tìm bộ máy, chứ không làm bài bản như hiện nay.

Trong những năm đầu tiên, chỉ nghĩ làm sao tồn tại được. Bộ máy ban đầu chưa có nhà máy, chỉ có văn phòng mấy chục người, thuê nhà máy để gia công.

Sau đó mới mua được nhà máy, phát triển công nhân, từ từ đi gia công, đóng công xuất khẩu. Thị trường nội địa cũng vậy, phải gia công rồi cho vào từng khay đưa honda đi giao hàng.

Lúc ấy thị trường còn nhiều cơ hội, tuy nhiên tôi cũng không được đầu tư cho tầm nhìn toàn diện, nhưng đâu đó trong mình luôn thấu hiểu phải phát triển song song hai thị trường để đối trọng cho nhau, nên đầu tư rất bài bản cho con người, phát triển R&D, nhưng chưa tính làm marketing.

Tôi và anh Hòa mỗi người lên kế hoạch để làm sao phát triển, bổ sung cho nhau. Ví dụ ban đầu bên xuất khẩu làm mặt hàng bạch tuộc là chủ lực, mua những size lớn, còn nội địa chọn size mà xuất khẩu không ưa chuộng để chế biến trong nước.

Mua tất cả các kích cỡ thì giá sẽ tốt hơn, đó là cách mà công ty đã làm. Đối với chế biến thủy sản, đau đầu nhất là kích cỡ phải phù hợp. Nhiều doanh nghiệp xuất khẩu hàng không đạt kích cỡ chất đầy kho, không biết làm gì, còn mình tận dụng được hết.

Thời điểm gần Tết là cao điểm của thị trường nội địa, lúc này thị trường nội địa lại bổ trợ cho thị trường xuất khẩu để cân bằng doanh thu cho đến giờ. Chiến lược song song phát triển hai thị trường ngay từ đầu chính là nguyên nhân gốc đã tạo nên sự khác biệt, doanh thu đột phá.

Vậy “bộ ba quyền lực” những người sáng lập là chị Dung, anh Hòa và chị đã phối hợp chặt chẽ với nhau như thế nào, để liên tục đưa ra những dòng sản phẩm mới?

Chị Dung chỉ đưa ra định hướng chiến lược, còn điều hành hoạt động đều do tôi và anh Hòa đảm nhận, chủ động từ thu mua nguyên liệu đến bán hàng, xuyên suốt từ đầu vào đến đầu ra.

Anh Hòa có trên 20 năm kinh nghiệm, tôi cũng vậy, sự chuẩn bị lớn nhất của chúng tôi chính là kinh nghiệm tích lũy bao nhiêu năm trong ngành thủy sản.

Nhờ thế, anh Hòa ngay lập tức kiếm được nhân sự giỏi trong từng vị trí để hoàn thiện bộ máy. Còn khách hàng đã có sẵn, các công đoạn ra được sản phẩm mới, nghiên cứu đã nắm trong tay. Sự chuẩn bị lớn nhất của chị Dung chính là tìm người giỏi nhất trong lĩnh vực đó, như Lưu Bị, người không điều quân nhưng biết khiển tướng.

Năm Saigon Food mới thành lập, mình trực tiếp vào trong phòng chế biến pha chế các món ăn, nhưng giờ thì có bộ máy R&D rồi. Tuy nhiên, đôi lúc có sản phẩm, ý tưởng các bạn chưa kịp làm, mình nóng ruột quá tự mua nguyên liệu về thử nghiệm để thỏa mãn đam mê thôi, còn thực thi là bộ máy.

Đến lúc nào Saigon Food mới bước sang tái cấu trúc toàn diện?

Nhiều bạn mới khởi nghiệp cũng làm đầy đủ ban bệ thì phải gánh hết chi phí. Còn hồi xưa khởi nghiệp, Saigon Food chỉ có phòng hành chính nhân sự, tài chính kế toán, nghiệp vụ tổng hợp thôi.

Cuối 2015, sau 12 năm hoạt động, khi có tên tuổi nhất định rồi, doanh thu lên khoảng 500 tỷ Saigon food mới tái cấu trúc toàn diện, có thêm phòng kho vận, phòng marketing khi hoạt động nội địa đã lớn mạnh, còn xuất khẩu là bán sỉ nên không phức tạp lắm.

Đến 2018 thì hành chính và nhân sự phải ngồi riêng, R&D cũng tách ra hai phòng sản phẩm truyền thống và sản phẩm mới, vì cách vận hành khác nhau, phải chuyên nghiệp hơn trong từng khâu.

Hồi xưa kinh doanh nội địa mình phụ trách từ A đến Z, còn bây giờ, khi quy mô 2018 lên đến 2.000 tỷ, Saigon Food phải tách ra cùng với 5 Phó Tổng giám đốc, tập trung phát triển nội lực để tạo doanh thu đột phá.

Con số tăng trưởng của Saigon Food năm nay là 30%, doanh số 800 tỷ cũng đã rất khả quan, nhưng tham vọng năm 2018 với doanh số 2000 tỷ liệu có quá sức không thưa chị?

Thực ra chúng tôi đã có bước chuẩn bị từ 2017 rồi. Hiện nay Saigon Food không đáp ứng kịp thị trường xuất khẩu, các khách hàng nước ngoài đang “giận hờn” nhau vì tại sao mình ưu tiên khách này, không ưu tiên khách kia.

Lẽ ra con số 2017 phải là 1.000 tỷ, nhưng do phân xưởng 4 không kịp tiến độ, tới giữa tháng 10 mới đưa vào hoạt động nên doanh số chưa đạt mong muốn.

Với tiềm năng xuất khẩu như vậy, cộng với thị trường nội địa quá lớn, đặt ra thử thách đột phá là trong tầm tay.

Việc ông Phan Quốc Công, nguyên Chủ tịch ICP về làm Chủ tịch HĐQT của Saigon Food có tạo một lực đẩy đáng kể trong tương lai?

Trong năm 2017, để tái cấu trúc, anh Công đưa người có kinh nghiệm từ các tập đoàn đa quốc gia về khá nhiều, tạo thêm luồng gió mới về chiến lược, tập trung củng cố dòng sản phẩm hiện nay đang phát triển tốt như dòng sản phẩm đông lạnh, dòng sản phẩm cháo tươi với công nghệ Retort.

Công nghệ Retort được gọi là cháo tươi vì tất cả gạo, nước dùng, rau củ quả tươi bỏ vào bao bì trước, hút chân không rồi mới gia nhiệt, nên nó giữ được tất cả mọi chất bổ dưỡng, góp phần giữ cho sản phẩm tươi ngon, sử dụng một năm mà không cần chất bảo quản, không cần chiết rót, vệ sinh an toàn thực phẩm được bảo đảm tuyệt đối.

Nếu trước đây người tiêu dùng còn hơi lo ngại, thì khi các nhà bán lẻ nước ngoài mang công nghệ này vào, người tiêu dùng đã quen dần, nên cháo hiện nay là sản phẩm tạo doanh thu lớn nhất.

Định hướng từ đầu của Saigon Food là mang giải pháp đến cho những người phụ nữ bận rộn, dòng sản phẩm bữa ăn tươi là một thị trường đầy tiềm năng.

Với người dân thành phố, nhu cầu bữa ăn cơm hộp rất lớn, nhưng không hề an toàn.

Khi 7-Eleven đưa mục tiêu phát triển bữa ăn công sở cho văn phòng, Saigon Food đã chuẩn bị rất kỹ để chớp lấy thời cơ này, trở thành nhà cung cấp chủ lực.

Từ 13 cửa hàng năm 2017, 7- Eleven định hướng 1000 cửa hàng trong năm tới, tập trung khu có văn phòng công sở, mở ra xu hướng mới cho cửa hàng tiện lợi.

Tất cả hệ thống siêu thị và cửa hàng tiện lợi đang đi theo xu hướng cung cấp bữa ăn tươi này. Đó là tiềm năng rất lớn để cung cấp cho nhiều đối tác, mở rộng hơn là bệnh viện, trường học, công sở… thị trường còn rất mênh mông.

Chúng tôi đang đầu tư nhà máy thứ tư với dây chuyền thiết bị, tư vấn kỹ thuật của Nhật Bản. Trong giai đoạn đầu phải thuê 6 người, sau đó 1 chuyên gia Nhật đã ở lại với chúng tôi. Cán bộ của mình cũng qua Nhật học để về truyền đạt lại cho anh em làm những dòng hàng cho 7-Eleven.

Bài học đau xót của nhiều thương hiệu lớn là đội ngũ nhân sự cũ không thể thích ứng với “làn gió mới” gây nên tổn thất cho doanh nghiệp, Saigon Food đã làm thế nào để tìm được sự hài hòa?

Anh Phan Quốc Công là chuyên gia đầy kinh nghiệm trong lĩnh vực marketing, xây dựng thương hiệu, đội ngũ anh đưa về phụ trách chuỗi cung ứng, marketing, kinh doanh, kỹ thuật, công nghệ…

Các bạn đã được đào tạo rất bài bản, trẻ, giỏi chuyên môn, có nhiều kinh nghiệm ở những tập đoàn quốc tế. Đội ngũ mới cộng hưởng rất tốt với các nhân sự cốt cán trưởng thành cùng với Saigon Food để tạo đột phá.

Đó là vốn quý về con người mà chúng tôi luôn quan tâm và liên tục đào tạo. Saigon Food còn có thêm giám đốc tài chính mới.

Để “mix” được hai đội ngũ này với nhau là cả một nghệ thuật. Anh Công và chị Dung đưa ra tầm nhìn, định hướng, nhưng tôi là người “cầm càng” về nhân sự, để làm sao hài hòa giữa người cũ và người mới. Đây là bài học rất hay của Saigon Food.

Đối với người mới, mình phải nói chuyện với từng đối tượng. Khi họ thấy những cái không phù hợp với hệ thống, mình nói ở đây đang phát triển như thế mà còn khiếm khuyết nên mới cần em về.

Đối với người cũ, mình khuyến khích họ: “Chị còn thấy mình phải học người mới, phải mở lòng học cái mới, đừng bảo thủ, nếu không sẽ không thể theo kịp cuộc cách mạng 4.0 như hiện nay. Đừng thấy mình là kém cỏi, đừng nản…”. Cuối cùng hai bên gặp nhau thôi.

Tính tôi làm cái gì yêu cái đó. Thực sự nghề nhân sự là một trời mênh mông, nhiều hoạt động lắm.

Năm tới tôi còn làm chương trình tổ chức cho sinh viên đi tham quan doanh nghiệp, để thay đổi tư duy khi tận mắt chứng kiến dây chuyền sản xuất cháo. Năm sau định mức tối thiểu là 300 đoàn, nhắm tới đội ngũ học sinh sinh viên.

Học kỳ doanh nghiệp - sinh viên của Saigon Food lan tỏa rất tốt, các em sinh viên đều tự giới thiệu cho nhau qua facebook...

Trở lại với câu hỏi đầu tiên, chiêm nghiệm từ con đường lớn mạnh của Saigon Food, chị có thể đưa ra lời khuyên nào với các startup, để rút ngắn thời gian và đỡ mất sức chiến đấu?

Vẫn phải có sự chuẩn bị. Nếu không có kinh nghiệm thì phải chuẩn bị bằng dự án khả thi, một ê kíp và một người dẫn dắt. Startup đừng mong chờ may mắn từ trên trời rơi xuống, mà phải chuẩn bị nội lực.

Dĩ nhiên nội lực nếu có cơ hội sẽ phát triển, nhưng cơ hội là bên ngoài, nội lực là bên trong, phải có cả bên trong và bên ngoài mới phát triển bền vững, còn thành công chớp nhoáng thì không bền vững.

Để chuẩn bị, những kiến thức nhà trường chưa đủ, cần có người dẫn dắt, học hỏi kinh nghiệm người đi trước. Mỗi CEO là cả một kho kinh nghiệm đầy ắp, chỉ có điều họ có mở lòng ra không?

Muốn mở lòng, phải nghiền ngẫm, suy tư về một chuyện gì đó rất sâu, mới đúc kết được cái gì cho mình và cho người khác.

Xin cảm ơn chị về những chia sẻ !