Câu chuyện thần kỳ về YKK - Trùm khóa kéo thống trị 50% thị phần thế giới, gây dựng bởi người học việc trẻ tài năng thừa hưởng một công ty phá sản

Trụ sở chính của YKK nằm trong một tòa nhà 9 tầng nhỏ ở một khu không quá phát triển của Tokyo, thật khó tin khi sản phẩm khóa kéo của thương hiệu này lại chiếm gần một nửa số khóa kéo trên thế giới. Tại khu phức hợp của YKK gần Toyama, xe tải mang vật liệu nhựa và hợp kim loại đặc biệt, các thành phần duy nhất mà YKK cần để tạo ra 7,2 tỷ khóa kéo mỗi năm.

Chữ Y trong YKK là viết tắt tên của người sáng lập, Tadao Yoshida, con trai ông là Tadahiro Yoshida đã điều hành công ty kể từ khi cha mình qua đời năm 1993. Yoshida và gia đình ông sở hữu 31% cổ phần, mang lại cho họ tài sản ròng trị giá khoảng 1,5 tỷ USD.

Trong năm tài chính gần nhất, doanh số đã tăng 30% lên 4,3 tỷ USD và lãi tăng 31% lúc này là 190 triệu USD, bất chấp biến động kinh tế toàn cầu và suy thoái kinh tế tại Nhật Bản.

Doanh số khóa kéo bùng nổ ở Trung Quốc và Đông Âu, góp phần bù đắp cho sự suy giảm ở Bắc Mĩ và EU. Tuy nhiên, YKK có công ty con ở Nhật Bản sản xuất các vật liệu xây dựng bằng nhôm cho các tòa nhà chọc trời. Tăng trưởng nhu cầu từ Trung Quốc cho cả khóa kéo và khung cửa sổ nhôm khiến doanh số tiếp tục tăng mạnh trong những năm tới.

Người học việc trẻ tuổi thừa hưởng một công ty phá sản

Tadao Yoshida bước ra từ đống tro tàn của Thế chiến thứ II, đã chuyển nhà máy sản xuất trong chiến tranh ra khỏi Tokyo để tránh bị vụ đánh bom, rồi từng bước thống trị hoàn toàn ngành công nghiệp khóa kéo toàn cầu trị giá 4,3 tỷ USD. Giống như nhiều người sáng lập thế kỉ 20 của các tập đoàn Nhật Bản, ông bắt đầu sự nghiệp của mình từ một người học việc trẻ tuổi. Năm 20 tuổi, ông làm việc cho một công ty thương mại nhập khẩu đồ gốm sứ từ Trung Quốc.

Khi công ty này phá sản vào năm 1934, chủ sở hữu đã cho ông phần còn lại của doanh nghiệp, đó là một công ty nhỏ sản xuất khóa kéo thủ công. Lúc này, người đàn ông tò mò Tadao đã cố gắng hiện đại hóa các phương pháp sản xuất theo hướng tự động hóa. Nhưng các nhà sản xuất máy móc, thiết bị lại chẳng quan tâm đến thiết kế của ông, vì vậy ông đã làm cho riêng mình. Các nhà sản xuất chỉ cung cấp cho ông các sợi chỉ có rất nhiều nút thắt, điều này lại làm gián đoạn máy móc tự động. Ngay sau đó, Yoshida cũng phải bắt đầu tự cung cấp nguyên liệu cho chính mình. Vào cuối những năm 1950s, các thành phần duy nhất và YKK cần mua từ bên ngoài là chip nhựa và hỗn hợp kim loại.

Vào những năm 1960, YKK đã đạt được 95% thị phần khóa kéo của Nhật Bản, nhưng những sản phẩm xuất khẩu của họ phải chịu thuế quan và các rào cản thương mại khác. Thay vì chiến đấu với cuộc chiến thương mại cá nhân, Yoshida quyết định bắt đầu hoạt động ở nước ngoài. Đây là một bước tiến lớn cho một doanh nghiệp nhỏ của Nhật Bản. Ngày nay YKK có 132 công ty con tại 60 quốc gia, nhưng 40 năm trước, rất ít công ty Nhật Bản dám mạo hiểm bên ngoài nước mình.

Yoshida nói với các nhân viên mà ông gửi ra nước ngoài rằng phải hòa nhập với dân địa phương càng nhiều càng tốt. Trong một lần tình cờ, một nhân viên được gửi tới Hà Lan đã dành nhiều tháng để học tiếng Hà Lan nhằm để có thể phát biểu trong ngày khai mạc với nhân viên bằng ngôn ngữ của họ. Sau bài phát biểu đó, các công nhân đã nói: "Wow, tiếng Nhật chắc chắn nghe rất giống tiếng Hà Lan".

Bằng cách giữ vị trí ở nước ngoài của các nhà quản lý Nhật Bản trong thời gian 10 đến 15 năm, các công ty con cuối cùng đã được địa phương hóa thành công trong khi vẫn duy trì khả năng kết nối với trụ sở chính. Tuy nhiên, nhân viên địa phương hiếm khi được thăng chức để điều hành các công ty con, vì họ không thể giao tiếp với người Nhật Bản. Một phần để tránh áp lực dân tộc thì tất cả nguyên liệu đầu vào, ngoại trừ thiết bị sản xuất đặc biệt của YKK, đều được mua tại địa phương.

Năm 1969 Yoshida đã gửi con trai của mình, Tadahiro học lấy bằng MBA ở Mỹ. Tadahiro đã nhận được nó vào năm 1972 từ Trường Quản lý Kellogg tại Đại học Tây Bắc ở Illinois. Ông nói "Bạn chẳng thể điều hành một công ty ở châu Á chỉ với tấm bằng MBA tại Mỹ"

Đó là bởi vì nhiều công ty Nhật Bản, bao gồm cả YKK, có ý thức về sứ mệnh dựa trên một bộ các nguyên tắc được xác định rõ ràng. Yoshida đã điều hành công ty theo những cách giống như họ đứng đầu một giáo phái tôn giáo, Tadahiro nói. Triết lý của Yoshida dựa trên cái mà con trai ông Tadahiro gọi là "chu kỳ đạo đức" hoặc đưa ra lợi ích cho người khác để lợi ích sẽ quay trở lại với YKK.

Ông viết những cuốn sách phác thảo triết lý của mình. Trong thực tế, chu kỳ đạo đức của Yoshida có nghĩa là liên tục tăng chất lượng và hạ giá sản phẩm của mình.

Tuy nhiên, Tadahiro đã được đánh giá cao sự hiểu biết về thị trường toàn cầu đi kèm với bằng MBA của mình, đặc biệt là sau khi cha ông giao cho phụ trách công việc kinh doanh tại Mỹ của YKK.

Khi YKK thành lập cửa hàng ở phố may mặc của New York vào năm 1960, các đơn đặt hàng duy nhất mà Yoshida nhận được là cho các mẫu khóa kéo hiếm hoặc màu sắc mà không ai khác muốn sản xuất. Ngành công nghiệp bị chi phối bởi hai người khổng lồ, Talon của Hoa Kỳ và Optilon của Đức. Nhưng Tadahiro vẫn kiên trì.

Phương châm của YKK: "Giao hàng ngay". Yoshida tập trung vào hiệu quả sản xuất có nghĩa là Tadahiro có thể xoay quanh các đơn đặt hàng, ví dụ, khóa kéo mùa xuân luôn đến đúng giờ cho quần áo mùa xuân, khóa kéo mùa thu cho quần áo mùa thu. Dần dần, "khi chúng tôi thực hiện các đơn đặt hàng nhỏ một cách nhanh chóng và hiệu quả, chúng tôi đã nhận được những đơn hàng lớn hơn", Tadahiro nói.

Jonathan Markiles, giám đốc điều hành tại Tag-It Pacific, công ty sở hữu Talon nói: "Họ đã đợi cho đến khi tất cả các bằng sáng chế của chúng tôi hết hạn và sau đó tự cải tiến và sửa đổi". Khi vấn đề trở nên tồi tệ hơn, Talon đã thất bại trong ngành công nghiệp thời trang Hoa Kỳ khi chuyển ra nước ngoài, từ bỏ thị phần cho YKK. YKK bắt đầu di chuyển ra nước ngoài với một nhà máy ở New Zealand vào năm 1959, sau đó là những năm liên tiếp ở Mỹ, Malaysia, Thái Lan, Costa Rica và các nước sản xuất dệt may khác.

Khi YKK tiếp tục phát triển, các đối thủ cạnh tranh ở châu Âu và Mỹ đã tiến hành các vụ kiện chống bán phá giá, kiện bằng sáng chế và vận động hành chính nhằm tạo hạn chế về thị thực cho các kỹ thuật viên Nhật Bản.

Gã khổng lồ và áp lực chuyển giao

Đến thập niên 1980, YKK đã trở thành người khổng lồ trong ngành. Ngày nay, Talon và Optilon đều có khoảng 7% hoặc 8% thị phần thế giới, quá nhỏ bé với 45% của YKK. Phần lớn phần còn lại nằm trong tay khoảng hơn 1.000 công ty Trung Quốc.

Hiroyuki Kawai của Amagasaki Seikan, một trong những đối thủ cạnh tranh duy nhất của YKK tại Nhật Bản cho biết: "YKK có rất nhiều nhà máy và một loạt các sản phẩm phong phú đến mức chúng áp đảo - không có sự so sánh giữa họ và chúng tôi. Chúng tôi không có kế hoạch mở rộng. Chúng tôi chỉ chịu trách nhiệm cho đơn đặt hàng khẩn cấp cho một vài nhà sản xuất đồ da."

Hãy ghé một nhà máy YKK để thấy lý do tại sao công ty này đã được tổ chức thành công như vậy. Các máy móc được bảo vệ chặt chẽ sẽ tự động biến nguyên liệu thô thành khóa kéo hàng ngàn màu sắc và kích cỡ. Mỗi phần được kiểm tra cơ học và những phần bị lỗi được đẩy ra, tất cả đều không có sự can thiệp của con người. Các đối thủ cạnh tranh có các máy giống với các máy do YKK sản xuất, nhưng thiếu phần mềm tùy chỉnh của công ty và các thủ thuật khác mà YKK nắm giữ.

Thiết bị sản xuất tự chế của YKK rất quan trọng, đến nỗi nó được giấu kín, ngay cả khi các nhà báo đến thăm. Năm 1966, cựu nhân viên YKK, một cư dân Hàn Quốc tại Nhật Bản đã mang một máy YKK đến Hàn Quốc và thành lập một công ty, Hankook, phát triển mạnh cho đến khi vỡ nợ trong cuộc khủng hoảng tiền tệ châu Á năm 1997. Một công ty khác của Hàn Quốc, Jungwoo, đã sử dụng thương hiệu YPP cho đến khi vụ kiện kéo dài cuối cùng đã buộc họ phải từ bỏ thương hiệu đó vào năm 2002.

Bất chấp thành công của YKK, khi Tadahiro già đi và có vị thế cao hơn trong công ty, mâu thuẫn với cha ông bắt đầu xuất hiện. Khi đàm phán với các công ty khác, cha ông đã từ chối mang theo một nhóm luật sư và các chuyên gia, đánh giá thấp tầm quan trọng của họ. Còn Tadahiro lại cho rằng, "Ở ngoài Nhật Bản, có bằng MBA và sử dụng luật sư là cần thiết". Tadahiro đã ghi điểm khi một công ty mà YKK đang đàm phán để mua lại, vào phút cuối lại sáp nhập với một đối thủ cạnh tranh.

Một cuộc xung đột nghiêm trọng hơn với cha con Yoshida liên quan đến một công ty con vật liệu xây dựng bằng nhôm được bắt đầu bởi người anh trai đã mất của người sáng lập. Yoshida khăng khăng điều hành công ty con giống như kinh doanh khóa kéo, tập trung nhiều vào công nghệ sản xuất hơn là khách hàng. Nhưng nó không hoạt động. Khung cửa sổ nhôm cần được tùy chỉnh xây dựng vì các cửa sổ có đủ kích cỡ. Chúng không thể được bán ra khỏi kệ.

Năm 1990 Tadahiro được giao phụ trách kinh doanh. Ông thành lập một vài trung tâm phân phối khu vực và hệ thống kiểm soát hàng tồn kho được vi tính hóa. Bây giờ các bộ phận có thể được thực hiện để đặt hàng và giao kịp thời đến các trang web xây dựng. Việc kinh doanh vật liệu xây dựng bằng nhôm ngày nay chiếm hơn một nửa doanh thu và lợi nhuận của YKK.

Bất chấp sức mạnh của công ty con vật liệu xây dựng, hoạt động chủ yếu ở Nhật Bản, Singapore và Hồng Kông, trái tim của YKK vẫn rõ ràng trong hoạt động kinh doanh khóa kéo.

Hiện nay thì mối đe dọa của YKK đến từ Trung Quốc bởi khoảng 1% các nhà sản xuất đang sử dụng phiên bản công nghệ tự động hóa ngược của YKK, vintage 1980. Chất lượng đủ tốt cho hầu hết các mục đích sử dụng hàng may mặc và YKK chỉ có thể cạnh tranh về giá. Để làm điều này, YKK đã làm một việc chưa từng làm trước đây: Tạo ra một thương hiệu mới nhắm vào thị trường nội địa Trung Quốc, nơi giá thấp có ưu tiên cao hơn chất lượng.

Nhưng lợi nhuận mất đi đối với ngành khóa kéo không quá nhiều, trong khi lại tăng lên đối với ngành cửa nhôm nhờ sự bùng nổ xây dựng của Trung Quốc. Khi các tòa nhà chọc trời mọc lên ở những nơi như Thượng Hải và Thành Đô, doanh số cửa sổ nhôm của YKK đang tăng vọt. Một số trong những tòa nhà tốt nhất và hiện đại nhất đòi hỏi chất lượng mà đối thủ Trung Quốc vẫn không thể sản xuất, Yoshida nói.

Tuy nhiên, hiện tại, người Trung Quốc không gây mối đe dọa nào với YKK trong việc hợp tác cùng công ty quần áo đa quốc gia như Levi Strauss, Adidas và Nike. Động thái phục vụ khách hàng toàn cầu bắt đầu từ cuối những năm 1990, khi chủ tịch của Adidas yêu cầu một cuộc họp với Tadahiro. Người lãnh đạo Adidas đã bay đến nhà máy Kurobe của YKK để yêu cầu YKK cung cấp cho mình khóa kéo trên toàn thế giới. Đây không phải là một lựa chọn dễ dàng cho YKK bởi vì nó có nghĩa là những chiếc khóa kéo giống hệt nhau đầy hứa hẹn ở hơn 40 quốc gia nơi Adidas hoạt động.

Để làm được điều này, YKK đã phải hiện đại hóa tất cả 88 nhà máy của mình ở nước ngoài và một số ít ở Nhật Bản và tiêu chuẩn hóa những thứ như khuôn và hợp kim kim loại để chúng có thể đáp ứng yêu cầu của Adidas.

Trong khi Tadahiro Yoshida có kế hoạch điều hành công ty trong nhiều năm nữa, ông hy vọng YKK sẽ không trở thành một công ty gia đình mãi mãi. Không ai trong số bốn cô con gái của ông có liên quan đến công ty, và thuế thừa kế nặng nề chắc chắn sẽ làm loãng quyền sở hữu của họ. Vì Yoshida coi tất cả nhân viên là thành viên của gia đình, quyền sở hữu sẽ được chuyển cho họ.

Khi một Yoshida không còn điều hành công ty, nhiều người có thể quên chữ Y đại diện cho cái gì. Nhưng Yoshida kỳ vọng công ty sẽ luôn như một gia đình lớn.