CEO Bamboo Airways: ‘2022 sẽ là năm bận rộn của hàng không’

Trong cuộc trò chuyện cuối năm với chúng tôi, ông Đặng Tất Thắng chia sẻ nhiều chi tiết đáng chú ý về những nỗ lực cải tiến không ngừng của Bamboo Airways, cũng như những quan điểm thú vị về việc quản lý, vận hành một hãng hàng không.

3 từ khoá của năm

- Có thể nói, năm 2021 chứng kiến nhiều thăng trầm của ngành hàng không. Từ giai đoạn hàng loạt máy bay phải "đắp chiếu" trên sân đỗ vào giữa năm, đến cảnh tượng hành khách xếp hàng dài ùn tắc tại các sân bay lớn cuối năm. Nhìn lại năm vừa qua, nếu cần chọn ra tối đa 3 từ khóa, với ông sẽ là những từ gì?

Đầu tiên, tôi nghĩ phải thừa nhận là "thử thách". Tuân thủ quy định của nhà chức trách, giai đoạn tháng 5 - 6/2021, hoạt động bay thương mại thường lệ tại Việt Nam hầu như bị ngưng trệ hoàn toàn. Nguồn thu truyền thống đột ngột về 0 chỉ sau ít ngày. Các chi phí hoạt động cố định thì vẫn phải chi. Đó là cảm giác mà tôi tin không doanh nghiệp nào muốn phải nếm trải, chưa kể là trải qua không chỉ một lần.

Nhưng theo ngay sau đó, với chúng tôi, đó là sự "dũng cảm". Khi rơi vào những tình thế như vậy, càng khó khăn, chúng ta lại càng có khả năng đưa ra những giải pháp mạnh dạn, quyết liệt ít thấy trong giai đoạn bình thường. Khi ấy, một mặt chúng tôi xoay sang tìm kiếm và khai thác triệt để các nguồn thu bổ trợ. Mặt khác, chúng tôi vẫn kiên định tiến hành nhiều dự án lớn mới, như bay thẳng Mỹ, Anh, Pháp, nâng cấp dịch vụ hướng tới 5 sao...  

Sự dũng cảm này xuất phát từ sự "đồng lòng" của cả tập thể Bamboo. Ba năm bay nhưng có đến hai năm dịch bệnh, chúng tôi đã quen với việc phải chung lưng đấu cật để vượt khó, để thích ứng.

Ông Đặng Tất Thắng - Tổng Giám đốc Bamboo Airways

- Bamboo Airways sau hai năm vượt khó có khác gì so với Bamboo ngày đầu cất cánh?

Khác nhiều chứ. Buộc phải khác. Vì đứng im trong thời bình đã là tụt lùi, còn đứng im trong "thời chiến" thì không khác gì tự sát!

Một tổ chức muốn khoẻ mạnh, luôn cần hội tụ cả hai yếu tố, đó là sáng tạo và phản biện. Chúng sẽ sản sinh lực đẩy cho cả tập thể. Đây là cả hai yếu tố mà Bamboo đều có.

Tôi lấy ví dụ, ba năm về trước, có thể họp giao ban theo tuần mà vẫn đảm bảo hoạt động thông suốt. Nhưng hiện tại, chúng tôi họp giao ban theo ngày, theo giờ… Nhưng không phải là cả ngày chỉ ngồi họp. Trước đây, có thể họp giao ban 30 người, giờ chỉ họp 3 - 5 thủ lĩnh đơn vị. Mô hình tinh gọn hơn, cho phép có tranh luận nảy lửa và phản biện thẳng thắn, nên hiệu quả được nâng cao hơn.

Có những quyết định được Ban Tổng Giám đốc đưa ra chỉ trong vòng vài phút, sau đó đã được thực thi ở cấp chuyên viên, để ra được chương trình, sản phẩm trong ngày chuyển tới khách hàng.

Văn hóa làm việc 24/7 không phải bây giờ mới có ở FLC hay Bamboo. Nhưng dịch bệnh đã buộc cả bộ máy phải thấm nhuần và nâng nó lên một nhịp độ mới. Một khi guồng quay này đã ăn vào nếp nghĩ của mọi người, thì tinh thần "làm nhanh, ngay, và luôn" sẽ trở thành thói quen, kể cả có khủng hoảng hay không. 

Đi qua khe cửa hẹp

- Vậy Bamboo Airways "phiên bản mới" có những điểm gì đáng chú ý?

Tôi nghĩ, cái được nhất chính là sự mạnh dạn sáng tạo và đổi mới, để thích ứng, không chỉ ở phương thức điều hành, mà xuất phát từ cách làm của mọi bộ phận, mọi phòng ban.

Ví dụ, quý 1 đầu năm, Chính phủ theo đuổi mục tiêu vừa phòng chống dịch bệnh, vừa phát triển kinh tế xã hội. Trước yêu cầu này, chúng tôi đã tăng cường tối đa mạng bay nội địa. Những đường có sẵn mà có nhu cầu cao thì tăng tần suất. Những đường chưa có, thì mở mới. Thậm chí nhiều đường bay chưa từng có trong lịch sử hàng không Việt Nam cũng được chúng tôi khai trương chính trong giai đoạn này.

Kết quả là giai đoạn vào tháng 3 - 4/2021, sản lượng của Bamboo tăng tới 40% so với tháng cao điểm nhất của năm 2020, số đường bay nội địa đạt tới gần 70 đường, cao nhất toàn ngành.

Nhưng sau đó, bước sang tháng 5 - 6/2021, hoạt động khai thác thường lệ buộc phải thu hẹp theo chỉ đạo của nhà chức trách. Giai đoạn này, chúng tôi không đặt nặng về doanh thu, mà chú trọng vào trách nhiệm xã hội của một hãng hàng không.

Giai đoạn cuối quý 3, đầu quý 4, khi tỷ lệ phủ vaccine toàn quốc đã đạt mức cao, Chính phủ khởi động lại nhiều chương trình kích thích kinh tế - xã hội để tạo đà cho năm 2022, chúng tôi triển khai linh hoạt song song nhiều mảng hoạt động, như tăng cường mạng bay thương mại quốc tế và nội địa; các chuyến bay thuê chuyến, các combo bay - nghỉ - cách li trọn gói; bay chở hàng quốc tế... 

Kết quả là đến thời điểm hiện tại, Bamboo Airways đã chuẩn bị sẵn sàng bộ máy và nguồn lực để khôi phục và tăng tần suất trên mọi đường bay nội địa, mở rộng khai thác mạng đường bay quốc tế theo phân bổ của Cục Hàng không Việt Nam. Nhiều đường bay nội địa và quốc tế sẽ tiếp tục được Bamboo khơi thông trong năm nay. Chúng tôi thuộc số ít các hãng bay tư nhân vừa hoạt động không lâu đã bay thương mại thường lệ hàng loạt đường bay tầm trung và tầm xa tới Hàn Quốc, Nhật Bản, Đài Loan… và sắp tới là Đức, Anh, Úc, Mỹ…

Xuyên suốt quá trình này, nhiều công nghệ, giải pháp số hóa mới được Bamboo thử nghiệm áp dụng. Có thể kể đến như hộ chiếu sức khoẻ điện tử IATA Travel Pass, hệ thống cho phép hoàn tiền tự động cho khách hàng thay vì xử lý thủ công như trước đây, áp dụng trí thông minh nhân tạo AI vào chăm sóc khách hàng, nâng cấp thêm nhiều tính tăng chưa từng có ở Việt Nam đối với app smartphone và kiosk check-in... Chúng tôi cũng ra mắt sàn giao dịch điện tử Bamboo Holiday cho phép hành khách lựa chọn không giới hạn các combo bay - nghỉ – chơi golf tùy theo ý thích.

Trong điều kiện thị trường nào, cũng có thể tìm ra những phương án thích nghi phù hợp!

- Tại sao việc bay thương mại quốc tế lại được Bamboo Airways ưu tiên đầu tư từ ngay những ngày đầu năm nay? Rõ ràng đây là bài toán khó, trong một thời kỳ vốn đã khó khăn, thành ra "khó chồng khó"?

Khi tính toán mở rộng ra quốc tế, chúng tôi xác định theo đuổi mô hình ưu tiên kết nối liên lục địa, tiếp cận các sân bay cửa ngõ của một quốc gia, hoặc một khu vực.

Tại sao lại là năm 2022, thì là do tính thời điểm. Khi cả thế giới cùng gặp khó, thì chúng tôi mới có cơ hội xin được các slot bay tại các sân bay bận rộn nhất thế giới, được mệnh danh “tấc đất, tấc vàng”, như Heathrow của Anh hay San Francisco của Mỹ. Trong điều kiện bình thường, nếu tất cả các hãng hàng không quốc tế cùng bay, thì cánh cửa ấy chỉ có một khe cực hẹp.

Quả thực, trong "nguy" luôn có "cơ". Hai năm qua đã cho Bamboo Airways khoảng thời gian quý báu để chuẩn bị những dự án đáng lẽ phải tốn tới 4 - 5 năm mới hoàn thành.  

Người đi đầu đương nhiên sẽ gặp nhiều khó khăn. Nhưng, khi được chứng kiến thành quả sau cùng, thì mọi vất vả trước đó hầu như không còn quan trọng. Như với đường bay thẳng TP.HCM đi Điện Biên, một hành trình như vậy trước đây có thể kéo dài tới 18 tiếng, thì giờ đây với Bamboo chỉ gói gọn lại trong vòng 2 tiếng đồng hồ bay thẳng.

Phản lực Embraer của Bamboo Airways trên sân bay Điện Biên Phủ

Những ngày đầu tiên đường bay này hoạt động, tất cả đều cảm nhận được một không khí sôi sục, phấn khởi tại Điện Biên, đến từ cả người dân và lãnh đạo địa phương, khi sân bay Điện Biên Phủ đón máy bay phản lực Embraer bay thẳng từ hai điểm cầu lớn nhất cả nước là Hà Nội và TP.HCM.

Các dự án như vậy sẽ giúp tháo gỡ những nút thắt phát triển cho cả một tỉnh, một vùng kinh tế. Ý nghĩa cộng thêm về mặt xã hội vượt qua mọi tính toán về doanh thu, lợi nhuận, nếu có. Đối với đường bay thẳng quốc tế cũng vậy thôi.

Đến bây giờ, chúng tôi hầu như đã có slot bay của tất cả các sân bay quốc tế muốn kết nối. Giờ chúng tôi chỉ đang thiếu máy bay thôi, và thủ tục xin nâng quy mô đội bay vẫn đang được tiến hành. Còn lại thì chuẩn bị đủ cả rồi.

Trong 6 năm tới, chúng tôi đặt mục tiêu nâng quy mô 100 máy bay, khai thác 90 đường bay quốc tế và 80 đường bay nội địa, vận chuyển trung bình 23 triệu lượt khách mỗi năm.

Không xin tiền, chỉ xin cơ chế lợi ích chung

- Thế còn tiền thì sao? Không thấy Bamboo kêu khó nhiều như một số đơn vị. Tiền có vẻ như không phải là vấn đề quan trọng?

Tiền luôn là vấn đề quan trọng. Làm sao để đảm bảo dòng tiền, là một vấn đề sống còn với bất cứ doanh nghiệp nào, đặc biệt là trong giai đoạn khủng hoảng.

Khi đó, doanh nghiệp đứng trước các quyết định mang tính bước ngoặt. Giữa nhiều dự án, buộc phải có những dự án phải tạm thời chịu “hy sinh”, hoãn ở giai đoạn này để chờ thời. Còn lại là những dự án vẫn bắt buộc phải chạy vì đại cục dài hạn. Có thể sẽ tốn kém một chút ở thời điểm này, nhưng sẽ không là gì nếu so sánh với hiệu quả trong trung và dài hạn. Việc bay thẳng Mỹ, hay nâng cấp dịch vụ lên 5 sao… đều thuộc nhóm mục tiêu lớn này.

Thành quả của Bamboo Airways ngày hôm nay có được là nhờ sự chuẩn bị của 3 năm trước. Thì thành quả của 3 năm tới đây ra sao, phụ thuộc cả vào sự đầu tư và chuẩn bị của ngày hôm nay.

Tổ bay Bamboo Airways tại sân bay San Francisco (Mỹ)

Mặc dù như vậy, không thể phủ nhận vấn đề nguồn vốn ở giai đoạn này chưa bao giờ hết nóng bỏng. Nhưng là hãng hàng không tư nhân, chúng tôi từ lâu đã xác định tâm thế phải tự lực, tự cường trong phần lớn hoạt động, thay vì trông cậy cả vào một sự trợ lực nào đó từ bên ngoài. Đặc biệt trong giai đoạn cả nền kinh tế cùng gặp khó, còn rất nhiều lĩnh vực khác bên cạnh hàng không cũng đang kêu cứu.

Đương nhiên, chúng tôi cũng thường xuyên đóng góp tiếng nói, kiến nghị đệ trình lên cơ quan chức năng, nhưng phần lớn là liên quan đến chính sách chung cho ngành hàng không. Như kiến nghị cơ chế hỗ trợ thông qua các gói hỗ trợ giá dịch vụ, tín dụng, lãi suất ngân hàng, thời hạn thanh toán…; kiến nghị về một lộ trình khai thác các đường bay rõ ràng, phù hợp theo từng giai đoạn; và quan trọng nhất, là tạo cơ hội bình đẳng cho các hãng hàng không trên cơ sở xem xét năng lực khai thác thực tế.

Nói ngắn gọn, thay vì xin tiền, thì chúng tôi chỉ xin cơ chế, chính sách có lợi cho tất cả các hãng bay nội địa.

Vì khi được tiếp sức, chúng ta mới đủ khả năng để cạnh tranh với các hãng bay quốc tế trên chính sân nhà khi thị trường mở cửa trở lại. Đó mới là bức tranh lớn cần phải được lưu tâm.

- Vậy thì phương án nguồn vốn cho hoạt động năm nay đã được các ông chuẩn bị ra sao?

Như tôi đã nói, mọi kịch bản đều đã có phương án ứng biến tương ứng. Về mặt nguồn vốn, Bamboo Airways vẫn luôn là mảng hoạt động được tập đoàn mẹ đặc biệt quan tâm và ưu tiên.

Nhưng tôi cũng muốn chia sẻ thêm rằng, định hướng về lâu dài của FLC và Bamboo là nhắm tới xây dựng một thương hiệu quốc tế, không bị giới hạn bởi trần quy mô của tập đoàn mẹ hay bất cứ doanh nghiệp nào tại Việt Nam.

Để chuẩn bị cho tầm nhìn này, ngay từ đầu năm 2022, Bamboo Airways sẽ niêm yết trên sàn UPCOM, tiến tới là trên sàn giao dịch chứng khoán tại Việt Nam hoặc quốc tế.

Máy bay Bamboo Airways cất cánh từ sân bay San Francisco (Mỹ)

Tiếp đó, chúng tôi cũng hướng tới một nhà đầu tư chiến lược, đủ tầm vóc và chung tầm nhìn. Chúng tôi đang thảo luận với một số đối tác tiềm năng từ thị trường Hàn Quốc, Nhật Bản, châu Âu… Chi tiết hơn nữa thì xin phép chưa thể nói thêm lúc này. Loạt sự kiện xúc tiến đầu tư dự kiến diễn ra tại Đức, Anh và Mỹ của FLC và Bamboo Airways từ đầu 2022 sẽ là những bước triển khai tiếp nối.

Làm khách hài lòng là nhiệm vụ 

- Năm vừa qua có một hình ảnh của ông khiến nhiều người cảm thấy ngạc nhiên, đó là một vị CEO trực tiếp khuân xếp hành lý phục vụ hành khách trước chuyến bay. Quan điểm quản lý của ông là như thế nào? Làm vi mô hay vĩ mô?

Tôi nghĩ nên kết hợp cả hai. Muốn làm nên đại sự, tuyệt đối không được coi thường tiểu tiết. Nếu chỉ ngồi trên chỉ tay năm ngón, không một lãnh đạo nào hiểu đủ sâu, đủ sát để đưa ra những quyết định tốt nhất cho các tác vụ vi mô.

Theo quan điểm của tôi, một người lãnh đạo chỉ có thể quản lý tốt nhất công việc của số lượng 10 – 20 cấp dưới. Các cấp dưới đó sẽ tiếp tục phát huy năng lực hiệu quả nhất khi quản lý 10 – 20 cấp thấp hơn, cứ lần lượt như vậy.

Còn nói về chuyến bay mà bạn nhắc đến, đó là một chuyến bay quốc tế đặc biệt đông khách và nhiều hành lý. Các bạn nhân viên mặt đất mặc dù rất nỗ lực, nhưng vẫn gặp tình trạng quá tải. Lúc đó, tôi chỉ nghĩ đơn thuần là thấy đồng nghiệp vất vả, hành khách phải chờ lâu, thì tôi xắn tay áo vào làm, chứ cũng không quan trọng là đây là việc của cấp trên hay cấp dưới.

Phải phục vụ và làm hài lòng hành khách là nhiệm vụ của bất cứ vị trí nào tại Bamboo Airways.

- Dự cảm về năm 2022 của ông ra sao?

Theo dự đoán chủ quan của tôi, 2021 đã là năm đáy của khủng hoảng. 2022 chắc chắn sẽ là một năm tốt đẹp hơn.

Việt Nam đang đi đầu về độ phủ vaccine phòng Covid-19 so với thế giới. Một tỷ lệ lớn người dân đã hoàn thành tiêm mũi thứ ba. Tỷ lệ tử vong sau khi lây nhiễm, nhờ đó, đã giảm rõ rệt. 

Đây là điều kiện cực kỳ thuận lợi cho giai đoạn "di chuyển trả thù" của khách hàng sau hai năm bị kìm kẹp. Các nhu cầu bị kìm nén như du lịch, khám phá, đoàn tụ với người thân, công vụ… sẽ được giải phóng.

Chính phủ cũng đang có những biện pháp tháo gỡ, hỗ trợ rất ý nghĩa dành cho hàng không, như xem xét mở cửa trở lại hoạt động bay quốc tế thường lệ từ đầu năm 2022, điều chỉnh và đồng bộ hóa các biện pháp xét nghiệm, cách li, tạo điều kiện thuận lợi cho hành khách.

Nhìn cảnh tượng tấp nập tại các sân bay Tân Sơn Nhất, Hà Nội vào dịp Tết vừa rồi, chúng ta hoàn toàn có quyền tin tưởng, 2022 sẽ là một năm bận rộn của hàng không thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng.

- Xin trân trọng cảm ơn ông!

Thúy Ngà (thực hiện)