CEO kéo cả dàn nhân sự trụ cột nghỉ việc, những người ở lại lập chiến lược 'thu phục nhân tâm', sau 3 năm nâng doanh số lên gấp 4!

- Kế hoạch: Tân Chủ tịch HĐQT tổ chức một khóa học 3 ngày tại khách sạn 5 sao cho toàn bộ nhân viên chủ chốt, để họ chỉ ngồi và chia sẻ, từ đó nắm tình hình nội bộ. Việc "thay máu nhân sự" diễn ra nhanh chóng, có bộ phận phải "giải tỏa trắng" - rời khỏi công ty trong vui vẻ, có bộ phận "giải tỏa đền bù", tức chuyển sang bộ phận khác phù hợp hơn

- Kết quả: Hòa hợp trong các mối nối nhân sự đưa công ty đi đúng hướng chiến lược đã đề ra. Sau 3 năm, quy mô nhân sự từ 1.000 tăng lên 2.000 người, doanh số công ty tăng gấp 4, lên gần 2.000 tỷ đồng.

Những nhân sự trụ cột lần lượt ra đi…

“Năm 2015-2016, Saigon Food có bước ngoặt lớn nhất là thay chủ tịch HĐQT, CEO để chuyển sang chiến lược mới là tập trung vào thị trường nội địa. Đó là giai đoạn vô cùng chật vật, người mới, người cũ khó gặp nhau…”, bà Lê Thị Thanh Lâm , Phó Tổng giám đốc Saigon Food (SGF) chia sẻ.

Theo bà Lê Thị Thanh Lâm, thay đổi toàn bộ nhân sự chủ chốt cách đây 3 năm là bước ngoặt lớn trong chiến lược của Saigon Food.

Thời điểm đó, nhà sáng lập kiêm Chủ tịch HĐQT Saigon Food là bà Cao Thị Ngọc Dung - hiện là Chủ tịch HĐQT CTCP vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) - sở hữu hơn 50% cổ phần Saigon Food có ý định chuyển giao cho người khác. Ông Phan Quốc Công, một trong những người có đam mê đầu tư vào lĩnh vực thực phẩm đã mua lại toàn bộ cổ phần và chính thức là Chủ tịch HĐQT của Saigon Food.

Ông Phan Quốc Công không phải là cái tên xa lạ trong giới kinh doanh. Ông là Tổng giám đốc CTCP Sản xuất Hàng Gia Dụng quốc tế (IPC), nổi tiếng với thương hiệu hóa mỹ phẩm X-men. Năm 2011, IPC được Tập đoàn Hóa Mỹ Phẩm và Thực phẩm Ấn Độ mua lại. Ông Công bắt đầu tìm hiểu SGF và đến tháng 2/2015, ông chính thức giữ chức vụ Chủ tịch HĐQT công ty này.

Khi ông Công vào SGF thì chiến lược của công ty bắt đầu thay đổi. Nếu trước kia, chiến lược của SGF là đi song song 2 thị trường là xuất khẩu và nội địa, trong đó ưu tiên phát triển xuất khẩu. Khi Chủ tịch mới về đã vạch ra chiến lược mới là tập trung phát triển thị trường nội địa, tỉ lệ nội địa và xuất khẩu phải cân bằng.

"Khi có sự thay đổi về chiến lược thì Tổng giám đốc cũ của SGF lúc đó là anh Nguyễn Văn Hòa không ủng hộ nên ra mở công ty riêng để làm. Một số người cũng theo anh Hòa hoặc xin nghỉ việc. Thời điểm đó, các nhân sự chủ chốt của các bộ phận như Giám đốc nhân sự, Giám đốc tài chính, Giám đốc kinh doanh, Giám đốc cung ứng, Giám đốc cơ điện lạnh đều lần lượt ra đi. SGF mất rất nhiều quản lý kỳ cựu", bà Lâm nhớ lại.

Thời điểm đó, Ban giám đốc còn lại 3 người: Bà Lâm - phụ trách thị trường nội địa; Phó Tổng giám đốc Nguyễn Quang Tường phụ trách xuất khẩu (ông Tường sau đó được bầu làm Tổng Giám đốc thay ông Hòa), và một Phó tổng phụ trách sản xuất.

"Đó cũng được xem làm may mắn cho SGF vì đi nhưng những người trụ cột ở mảng xuất khẩu và nội địa vẫn còn ở lại, bà Lâm chia sẻ.

Cuối năm 2015, Saigon Food có 1.000 nhân sự, doanh số đạt được 500 tỷ đồng.

Thay máu nhân sự, văn hóa làm việc cũ - mới liên tục "đụng nhau"

Sau những xáo trộn khá lớn ở cấp bậc cao nhất công ty, tân Chủ tịch HĐQT Phan Quốc Công tổ chức một khóa học 3 ngày tại khách sạn 5 sao cho toàn bộ nhân viên chủ chốt, để họ chỉ ngồi và chia sẻ, từ đó nắm tình hình nội bộ.

Với chiến lược mới, vị trí mới, công việc mới, người đảm đương được thì tiếp tục ở lại, người cũ không đảm đương vị trí mới thì phải di dời đến 1 bộ phận khác phù hợp, nếu vẫn không phù hợp thì phải chấp nhận “giải tỏa”, tức là ra đi.

Sau khi có sự thay đổi nhân sự rõ nét thì Chủ tịch HĐQT mới bắt đầu tuyển người mới về. Người mới là những người trẻ, có kinh nghiệm làm việc ở các tập đoàn lớn, chuyên nghiệp. Theo cách bà Lâm nói, ngay thời khắc này sự xáo trộn và chật vật bắt đầu diễn ra, giống như kiểu con người ta "thay máu" vậy.

Rõ ràng công ty hiểu những nhân tố mới vào sẽ góp phần thổi làn gió mới khiến bộ máy của mình lớn mạnh hơn nhưng để người mới, người cũ thích nghi và hòa nhập với nhau không hề đơn giản.

"Hai năm đầu rất chật vật. Người mới và người cũ làm việc với nhau không khớp, liên tục xảy ra vấn đề. Saigon Food thời điểm đó mặc dù đã có nền tảng hệ thống rồi nhưng quy mô còn nhỏ. Về quản lí mặt nào đó còn chưa thực sự chuyên nghiệp, theo kiểu gia đình. Ngay bản thân mình luôn cảm thấy tự hào là đã chuyên nghiệp nhưng sau này đi học mở mang kiến thức, tiếp thu những cái tiến bộ hơn mới thấy mình chưa chuyên nghiệp", Phó Tổng giám đốc SGF giãi bày.

Do đó, những người mới chuyên nghiệp vô làm họ bị sốc. Còn người cũ phải làm việc với tư duy của người mới thì bị "đụng ngay", ngay cả những chuyện rất nhỏ trong quy trình cũng khác nhau rõ rệt.

Chẳng hạn, ở Saigon Food trước đến giờ là nếu quản lý cấp trung có ý tưởng thì thường lên gặp sếp rồi bàn bạc, sau đó sếp tổng sẽ chỉ đạo từng phòng ban làm theo.

Khi người mới vô cách làm khác đi. Người mới sẽ liên hệ với các phòng ban trước, lên kế hoạch cụ thể, chi tiết rồi trình sếp. Sếp chỉ cần chỉnh sửa lại rồi ở dưới chủ động làm. Sự khác biệt dẫn đến người mới – người cũ liên tục "đụng" nhau.

Thành bại của một doanh nghiệp nằm ở con người, Phó TGĐ phải lên "bí kíp" thu phục nhân tâm

Theo bà Lâm, thời điểm đó để người cũ, người mới hòa hợp với nhau rất khó nên với vai trò lãnh đạo lại phụ trách bộ phận nhân sự nên bản thân chị phải vạch ra chiến lược hẳn hoi để tạo nên sức mạnh chung cho chiến lược dài hạn của công ty. Sự thành bại của một doanh nghiệp nằm ở con người chứ không ở đâu xa.

"Với người cũ, tôi phân tích với họ: Người mới người ta mang cái mới về cho công ty, thậm chí là chị còn phải học nữa huống chi các bạn. Các bạn cứ học đi. Nếu lâu nay chúng ta làm chưa tốt thì cứ mạnh dạn đưa cái tốt vào. Mình làm chưa tốt mà còn hiệu quả như vậy thì khi học thêm cái mới thì còn tiến xa hơn, tiến nhanh hơn nữa".

"Còn với người mới, tôi nói: Tụi em đừng nản. Ở đây, người ta làm dở vậy mà còn được như vậy, tỉ lệ tăng trưởng vẫn cao vậy đó chỉ là cách làm chưa chuyên nghiệp. Những điều các bạn thấy bực mình đúng không, chưa đúng đúng không. Thì chính vì thế mà chị mới cần các bạn về để sửa những cái đó. Mình nói làm sao để nâng người mới lên, để họ hiểu được vai trò, vị trí của mình mà cống hiến cho công ty", Phó tổng giám đốc SGF bật mí.

Hiện tại, theo bà Lâm, người mới và người cũ đã hòa hợp với nhau. "Các mối nối đã được kết với nhau nhưng để nói kết một cách nhuần nhuyễn, trôi chảy thì chưa. Nhưng cái được nhất ở hiện tại là đội ngũ nhân sự được đồng hóa và luôn ở tư thế cùng nhau tạo ra những dòng sản phẩm mới nhất cho thương hiệu Saigon Food", bà Lâm cho hay.

Theo vị lãnh đạo này, từ những bước ngoặt lớn trong kinh doanh để thấy sức mạnh của bộ máy vô cùng quan trọng. Nếu không có con người thì Saigon Food đã không gầy dựng được tên tuổi như ngày hôm nay và cũng không làm ra được những sản phẩm đáp ứng đúng thị hiếu của người tiêu dùng ở cả thực phẩm đông lạnh và thức ăn tươi.

Từ một doanh nghiệp ban đầu có 15 nhân viên, phải thuê xưởng sản xuất, sau 15 năm bộ máy giờ lên đến hơn 2.000 công nhân viên, doanh số từ vài trăm triệu đến vài ngàn tỉ đồng… đó là một hành trình dài hơi, gian khổ.

"Mục tiêu của Saigon Food cả năm 2018 là 2.000 tỉ đồng doanh thu nhưng có lẽ năm nay chỉ đạt khoảng 1.900 tỉ đồng thôi", bà Lâm cười.