Ông chủ doanh nghiệp Tiến Nông: Tại sao lại phải giao tài sản cho con nếu chúng không tiếp nối sự nghiệp gia đình?

Ông Nguyễn Hồng Phong là con út trong một gia đình 4 anh chị em. Nhớ về mơ ước thời trẻ, ông Phong cho biết học hết cấp 3, gia đình chỉ mong có được 10 triệu đồng để gửi ngân hàng. "Lãi suất lúc đó là 3%, như vậy hàng tháng có 300 nghìn để học đại học", ông nói. Nhưng đó là điều không tưởng, do vậy ông Phong khi đó buộc phải dừng học để mưu sinh.

Thời gian đầu, ông Phong cùng cha, vốn là công nhân vừa nghỉ hưu, làm mộc. Tận dụng những gỗ mẩu giá rẻ mua ở các xí nghiệp, hai cha con hì hục đóng chạn bát rồi bán trước nhà. Khi nghề này trở nên khó khăn, ông lại chuyển sang làm sơn xì gia công khung xe đạp, rồi sau đó là bán kem dạo ở các vùng quê. Nghề bán kem này cũng là khởi đầu cho cơ duyên ngành kinh doanh phân bón của cả gia đình ông Phong về sau.

"Đạp xe bán kem ở các xã, tôi phát hiện bà con có nhu cầu rất lớn với mặt hàng phân bón", ông nói và cho biết thời điểm đấy chỉ nghĩ đến việc mang hàng hoá từ trung tâm về bán để ăn chênh lệch.

Nghĩ sao làm vậy, ông trở ngược về thành phố, vác một bao lớn phân bón, rồi đạp một mạch về các xã, huyện xa. Những năm tháng này cũng giúp ông hiểu nhận biết được thị trường phân bón ở Thanh Hoá vẫn đang còn bỏ ngỏ như thế nào.

Trong lúc ông Phong đi làm ăn xa, ở nhà, người cha cũng gây dựng công việc làm ăn nhỏ lẻ với mong muốn đưa gia đình thoát nghèo. Cuối năm 1994, cả gia đình ông Phong sau một thời gian buôn bán đã quyết định thành lập Xí nghiệm Sản xuất phân bón Tiến Nông, tiền thân của CTCP Công nông nghiệp Tiến Nông.

Ở tuổi 22, ông Phong được bố gọi về, giao trọng trách là Giám đốc doanh nghiệp. "Bố tôi lúc đó 56 tuổi, vẫn còn phong độ lắm nhưng ông muốn tôi đứng ra làm. Ông cụ tâm niệm con hơn cha là nhà có phúc", ông Phong kể lại.

"Lúc đó, hai cha con cũng nói với nhau nhiều chuyện lắm", ông Phong nhớ lại. Điều mà cha ông băn khoăn nhất lúc đó chính là sự nghiệp riêng của cậu con trai. Đáp lại những trăn trở của người cha, ông Phong khẳng định bản thân muốn gắn với gia đình, cùng mọi người thoát ra khỏi nghèo đói.

Ông Phong vẫn còn nhớ như in những ngày được Chủ tịch tỉnh Thanh Hoá gọi lên hỏi han về việc thành lập xí nghiệp. Dù đã 5 năm sau khi Luật Doanh nghiệp tư nhân ra đời nhưng việc cấp giấy phép kinh doanh vẫn còn nhiều khó khăn, phải là Chủ tịch tỉnh ký chứ không phải Sở Kế hoạch đầu tư cấp như hiện tại.

"Lúc lên gặp bác Chủ tịch, tôi run lắm", ông Phong kể. Người đứng đầu tỉnh hồi đó cũng không mấy tin tưởng vào việc ông đứng ra thành lập doanh nghiệp. "Tôi lúc đó trẻ măng, 22 tuổi, nên khó tin cũng là đúng thôi".

Nhưng rồi ông cũng thuyết phục được lãnh đạo tỉnh Thanh Hoá tin vào thứ mà gia đình ông sẽ làm.

Cuối cùng, ngày 4/1/1995, Xí nghiệm Sản xuất phân bón Tiến Nông được thành lập với 28 lao động, trong đó 10 người là thành viên trong gia đình. Ông Phong cũng trở thành chủ doanh nghiệp trẻ nhất tỉnh Thanh Hoá lúc bấy giờ.

Dù đẩy con lên làm vị trí quản lý, nhưng giữa hai cha con ông Phong cũng có những xung khắc nhất định. Ông Phong nói rằng cha mình xuất thân từ người lao động, khởi nghiệp trong khó khăn nên rất tiết kiệm và chặt chẽ trong đầu tư.

"Điều này đúng trong giai đoạn đầu, nhưng khi mở rộng ra thì phải có tư duy khác, muốn có sức ảnh hưởng phải đầu tư mạnh tay", ông nói. Chính bởi vậy, khi doanh nghiệp có những bước chuyển biến tốt hơn, giữa hai người đã nảy sinh một số bất đồng quan điểm.

"Đối thoại", "chia sẻ", "thuyết phục", là những từ khoá ông Phong sử dụng để hoá giải những vướng mắc về quan điểm giữa hai cha con. Ông cũng nói rằng điều may mắn nhất là cha ông luôn tâm niệm lùi về phía sau để con toả sáng. Do vậy, dù nhiều khi người cha không quá tán đồng, nhưng trước những lý lẽ hợp lý mà con đưa ra, ông chấp nhận.

"Mỗi người phải nhẫn xuống một tí. Cha thì quan sát xem tại sao con mình như vậy. Còn bản thân anh cũng phải suy nghĩ, tìm hiểu xem tại sao cha có ý kiến như thế kia. Quan trọng nhất phải nói chuyện được với nhau. Khó khăn lớn nhất của doanh nghiệp gia đình là không nói chuyện được. Nhưng phải hiểu là không gì có ý nghĩa bằng tình thân", ông Phong nói.

Năm 2001, khi doanh nghiệp tăng vốn chủ sở hữu lên 50 tỷ đồng với 100 lao động, ông Phong đã đề xuất thay đổi hình thức quản trị cũng như mở rộng đầu tư. Ở Tiến Nông, ông Phong nói rằng các đơn vị được hạch toán độc lập và mỗi thành viên trong gia đình giữ vị trí chủ chốt phải chịu trách nhiệm về kết quả công việc của mình.

"Những năm đó tôi cũng mở rộng đầu tư thêm ngoài ngành kinh doanh chính của gia đình, nhưng thất bại nhiều hơn thành công", ông Phong chia sẻ rồi bật cười "Sau này tôi hiểu ra có những người trời sinh làm việc này thì tốt hơn việc kia".

Những thất bại này ông Phong cũng phải giải trình trước cha mình và các thành viên khác trong công ty. "Nhưng cái hay là chúng tôi có một hạn mức độc lập để đầu tư và chịu trách nhiệm. Đây chính là sự khác biệt", ông nói. Dù vậy, đến năm 2012, các phần việc giao cho các thành viên chủ chốt trong gia đình được thâu về một mối, thay vì để từng cá nhân tự lo, tự chịu trách nhiệm như trước.

Năm 2016, ông Phong bị ốm nặng khiến cho mọi hoạt động của công ty bị đình trệ. Doanh nghiệp như "rắn mất đầu".

"Đó là một cuộc khủng hoảng", ông nói và mô tả đó là những ngày dài nằm trên giường bệnh nhìn cơ thể kiệt quệ còn công ty thì không cách nào quản lý được. Trận ốm thập tử nhất sinh này khiến ông vỡ lẽ: "Doanh nghiệp không tuổi nhưng doanh nhân thì có". Như vậy, rủi ro có thể đến với bất cứ ai và người đứng đầu cần có sự chuẩn bị cho doanh nghiệp luôn sẵn sàng cho dù mình không còn ngồi ở vị trí đấy.

"Không thể để chuyện mình ốm đau hay qua đời thì công ty cũng tan nát theo. Như thế là thiếu trách nhiệm với mọi người", ông khẳng định. Nếu như trước đây, toàn bộ công việc tập trung vào ông Phong thì nay, công việc đã được giao cho những người được xem là kế nghiệp.

"Mỗi người tôi cho ngồi vào vị trí của tôi trong vài tháng để học hết các việc. Tôi vẫn nắm hết đầu việc nhưng không can thiệp, chỉ như một người quan sát và hướng dẫn", ông nói. Hiện ông Phong đang đào tạo 5 người có khả năng ngồi vào vị trí TGĐ. Tất cả đều là người ngoài.

"Lãnh đạo tâm phải sáng, tầm phải tới, không thì sẽ rất khổ người khác", ông khẳng định.

Con trai ông Phong năm nay 19 tuổi, được ông nội chia 5% cổ phần của công ty. Hiện bạn trẻ này đang là đảm nhận vai trò thư ký cho cha.

"Tôi chưa đặt vấn đề chuyện kế nghiệp với con. Bạn ấy cũng chưa vào việc chính thức, chỉ là thư ký giúp bố dịch tài liệu, đi gặp gỡ đối tác...", ông Phong nói. Dù vậy, trong công việc, ông Phong luôn có sự tách biệt rõ ràng. "Ở công ty chỉ có TGĐ Nguyễn Hồng Phong và nhân viên. Về nhà mới là bố con", ông nói.

Chia sẻ về con trai, ông cho biết ước mơ từ bé của con mình là trở thành nhà khoa học. "Đó là mơ ước của bạn ấy từ hồi lớp 8 – 9, giờ vẫn vậy", ông nói, "Bạn ấy cũng bảo với tôi là bao giờ tìm được người gánh vác được công ty thì con sẽ tiếp tục đam mê".

Cậu trai trẻ này đã từ chối việc du học ở Anh vì thấy ở nhà "có lý hơn". Ở nhà, như suy nghĩ của cậu sẽ vừa học ở trường vừa có thực tế từ bố và ông nội.

Ông Phong nói rằng chưa bao giờ muốn ép uổng con làm thứ mà nó không thích mà chỉ đưa ra những gợi ý, gợi mở. Quan điểm của ông là phải làm bạn với con.

"Nếu con hạnh phúc với một nghề khác thì nên tôn trọng nó. Cha con tôi cũng trao đổi rồi, nếu thực sự con không phù hợp, thì sẽ tìm một người khác ngồi vào. Doanh nghiệp không tuổi cũng ở chỗ đó".

Ông chủ doanh nghiệp Tiến Nông quan niệm tài sản là của xã hội, cá nhân chỉ nắm giữ trong một thời gian nhất định. Do vậy, việc tìm mọi cách để chuyển giao tài sản cho con cái, theo ông là nhận thức sai lầm. "Tại sao phải chuyển giao nếu con không tiếp nối sự nghiệp, mang lại giá trị từ tài sản đó cho mọi người?", ông đặt câu hỏi.

Điều quan trọng đối với ông, là những đứa con của mình được hạnh phúc, có khát vọng, được đeo đuổi đam mê.

Về phần mình, ông Phong nói rằng sẽ không điều hành doanh nghiệp bước chạm ngưỡng 55. Lúc đó, ông sẽ chuyển giao cho thế hệ kế cận và thực hiện những công việc khác.

"Tôi không đặt mục tiêu mình sẽ trở thành tỷ phú. Tôi chỉ muốn người lao động của mình hạnh phúc, đơn giản như việc làm thế nào để người có thu nhập thấp nhất trong công ty đạt được 60 triệu đồng/năm", ông Nguyễn Hồng Phong nói.