Phạt hay không phạt nhân viên: Hai trường phái quản trị đối nghịch giữa ông Phạm Nhật Vượng và ông Nguyễn Đức Tài, cùng lời giải của giáo sư Phan Văn Trường

Những lựa chọn đối nghịch của 2 nhà lãnh đạo

"Bằng cách gì Vingroup có thể làm cho nhân viên tập đoàn ở cấp bậc thấp nhất như bảo vệ các tòa nhà luôn nở nụ cười từ sáng đến chiều. Mà đây là nụ cười tự nhiên đấy chứ không gượng gạo đâu?". Đây là câu hỏi đầu tiên của cựu Tổng giám đốc tập đoàn Viettel Nguyễn Mạnh Hùng trong một buổi giao lưu giữa Viettel và Vingroup cách đây vài năm.

Trả lời câu hỏi của ông Hùng, ông Vượng thẳng thắn chia sẻ, nếu nhân viên không cười thì sẽ bị kỷ luật nặng. Vậy nên nhân viên nào cũng sẽ cười rất tươi.

"Tiêu chuẩn có rồi, tiêu chí có rồi, mình đào tạo rồi. Ở Vingroup mọi thứ rất mạch lạc: Anh làm đúng tiêu chuẩn thì ok, anh làm sai tiêu chuẩn thì anh sẽ bị kỷ luật. Anh làm tốt anh được thưởng. Anh làm không tốt thì không xong".

"Cứ quay về bản chất con người có ai tự giác làm việc đâu. Kể cả như tôi, bảo tôi tự giác làm việc tôi cũng chả tự giác, chơi thích hơn làm. Nhưng nếu có áp lực, có động lực hẳn hoi thì tôi sẽ cố làm. Với các bạn nhân viên cấp cao cấp thấp gì cũng thế".

Quan điểm của vị tỷ phú vừa lọt top 200 người giàu nhất thế giới cũng tương đồng với tư duy quản lý của chủ tịch Thế giới di động- Nguyễn Đức Tài trong 10 năm đầu thành lập. Giai đoạn năm 2004 – 2015, Thế giới di động cũng như phần lớn doanh nghiệp đều có góc nhìn tương tự, đều cho rằng mọi thứ cần có quy trình, cần phải giám sát, vi phạm quy định này phải xử lý ra sao, vi phạm bao nhiêu lần thì bị đuổi việc.

Thời điểm này ông Tài và các lãnh đạo tại Thế giới di động tin rằng: Nhân viên toàn người thiếu tính tự giác, thích ăn thật làm dối, thích hưởng nhiều mà chỉ muốn làm qua loa. Và chính sách phạt khi ấy để nhân viên nhìn thấy mà sợ, sợ thì đừng có vi phạm. Đây là những điều mới được ông chia sẻ tại một buổi tọa đàm đầu xuân 2019 do Hội Doanh nhân trẻ Tp.HCM tổ chức.

"Chúng tôi nỗ lực kiểm soát càng nhiều vì tin rằng dịch vụ khách hàng sẽ OK. Như vậy, chúng tôi không cần tạo niềm vui cho nhân viên, miễn là kiểm soát tốt, quy trình chặt chẽ. Không ai có thể đi khỏi quy trình đó. Không ai có thể làm bậy mà không bị phát hiện", ông Tài cho biết.

Thế nhưng sau 10 năm, chính sách kiểm soát chặt chẽ và phạt nhân viên cũng bắt đầu thể hiện góc độ tiêu cực. "Sau đó chúng tôi mới nhận ra hình như mình ảo tưởng... Làm sao có chuyện nhân viên đi làm trong tâm trạng lo lắng, không vui vẻ, lại có thể đem lại sự vui vẻ cho người khác? Bạn không thể nào đưa cho người khác cái mà bản thân bạn không có.", vị chủ tịch Thế giới di động thừa nhận.

Sau này từ năm 2016, Thế giới Di động đưa vào giá trị Yêu thương và hỗ trợ đồng đội. Khi đưa giá trị này vào, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên xuống rất nhiều. Tập đoàn này rà soát và gỡ bỏ mọi thứ làm nhân viên lo lắng, chuyển toàn bộ bộ phận trước đây được gây dựng để Kiểm soát thành bộ phận Hỗ trợ. Trong quy trình này, nếu nhân viên không làm được việc, nhân viên không hài lòng thì người đầu tiên phải chịu trách nhiệm là chính là người cấp trên của họ.

Quan điểm quản trị của Vingroup và Thế giới di động tại thời điểm hiện tại qua lời chia sẻ của những nhà sáng lập cũng như thực tế vận hành có sự khác biệt rõ rệt, thậm chí đối nghịch. Trong khi Vingroup vẫn trung thành với nguyên tắc cứng rắn, quản lý chặt chẽ thì Thế giới di động đã từ bỏ để theo nguyên lý yêu thương, nhẹ nhàng.

Lời giải của giáo sư Phan Văn Trường

Tất nhiên không có câu trả lời đúng và sai trong đường lối quản trị. Trong cuốn sách Một đời quản trị, giáo sư Phan Văn Trường từng nhấn mạnh:

"Văn hóa nào cũng tốt, với điều kiện nó làm cho nhân viên thoải mái, làm việc hiệu quả; vai trò của lãnh đạo được hiểu rõ một cách nhất quán; và những quy luật sống chung, công khai có, ngầm hiểu có, đều giúp doanh nghiệp phát triển và giữ chỗ đứng cùng như hình ảnh tốt ngoài xã hội".

Điều này được ông đúc rút ra trong gần 40 năm làm việc và tiếp xúc với mọi thứ văn hóa. Ông từng sống bên Pháp và châu Âu hơn 35 năm, tại Malaysia gần 20 năm, Singapore 1 năm, Brazil 1 năm và tại đảo quôc Fiji gần 1 năm. Đó là chưa kể hàng chục quốc gia ở mọi châu giáo sư Trường đã kinh qua hoặc ở lại nhiều tháng để thương thuyết dự án cũng như quản lý các đơn vị sản xuất.

Lời giải cho văn hóa cứng rắn hay mềm mỏng được ông tìm ra khi đảm đương vị trí lãnh đạo của tập đoàn Alsthom Power. Năm 1989, ông chính thức được bổ nhiệm Phó tổng giám đốc công ty con Alsthom Power, một chi nhánh của Alsthom với 25.000 nhân viên. Tuy giáo sư Trường không phải Tổng giám đốc nhưng mọi quyền quyết định đều thuộc về ông do sự ủy quyền vừa toàn diện vừa thường trực từ Tổng giám đốc - vốn là bạn thân.

Thời điểm đó công ty này trĩu nặng vì nhân sự mất hướng, quy trình chồng chéo, mang tâm tư của kẻ bại với việc mất nhiều dự án. Giáo sư Trường bắt đầu khẩu hiệu văn hóa "nice and professional" (ôn hòa và chuyên nghiệp) trong một cuộc họp tình cờ. Từ lúc đó, và với chỉ 2 từ tiếng Anh đơn thuần đó, ông ngờ mình đã làm một cuộc cách mạng lớn trong nội bộ Alsthom Power.

Đây cũng hai từ theo giáo sư Trường sẽ đem lại một tinh thần đoàn kết cao, một phong cách làm việc chỉnh tề, cặn kẽ và nhất là tính hiệu quả trong những buổi làm việc nhóm. Từ đó óc sáng tạo của tập thể bắt đầu phong phú, vấn đề nào cũng tìm ra giải pháp sắc sảo. Ngay trong số lượng giờ làm việc, nhân viên của Alsthom ngày càng làm muộn về khuya, y như mê công việc cũng như tâm đắc trong tương tác. Trong những tháng năm về sau, công ty này đi từ chiến thắng này tới chiến thắng nọ. Rồi Alsthom Power từ vị trí số 6 trên thế giới lên vị trí số 1 trong nhiều năm.

"Không lời mắng mỏ, khiển trách, không một phút kiểm soát, không có cả một sự áp đặt chỉ đạo nào… Tập thể sinh hoạt như một bộ máy khổng lồ, tự kiếm giải pháp, tự quản lý, tự tiết kiệm vốn, năng lượng và vật liệu, tự kiến tạo… Nghe mà khó tin", ông viết.

Theo đó cách giải thích của ông với nhân viên là muốn lên hàng đầu thì chúng ta phải cố gắng hết sức, mọi cá nhân hành động như một tập thể ăn khớp và gắn bó. Mỗi lúc, mỗi nơi chúng ta hãy tự hỏi xem chúng ta đã làm hết sức chưa, chúng ta có professional không? Chúng ta hãy chỉ nên tự mãn khi vượt hết mọi người, không những thế chúng ta phải đi đến tận cùng con đường để vượt luôn cả chính mình nữa. Có như thế mới professional.

Nhưng để trở thành professional, sẽ có lúc tập thể sẽ phải đương đầu với những khó khăn. Đúng lúc đó công ty hay cá nhân sẽ là người phi thường nếu giữ được bình tĩnh, ôn tồn làm việc, không lớn tiếng, có lời nhẹ nhàng và ngọt ngào để khuyết khích (thay vì hiềm khích) lẫn nhau. Với tinh thần làm việc như thế nhân viên, tập thể sẽ còn tìm được sự thích thú làm việc với nhau.

Theo giáo sư Trường, tóm lại thái độ "nice" (ôn hòa, dễ thương) sẽ đền bù cho sự khô khan và mạnh bạo của nhu cầu "professional" (chuyên nghiệp). "Professional mà không nice thì đáng ghét và phá sự đoàn kết. Nice mà không professional thì sẽ biến chúng ta thành đống thịt nhẽo ủy mị. Nhất thiết là phải cả 2 cùng đi đôi. Nice AND professional", ông cho biết.