Tân Hiệp Phát đã làm gì khiến người ngoài ngạc nhiên: "Có phải con hay cháu Dr Thanh đâu mà làm thấy ghê vậy!”

Khi nói tới văn hóa doanh nghiệp của một công ty gia đình, mọi người thường mường tượng tới kiểu văn hóa cha chú nói con cháu phải nghe và bỏ qua lỗi lầm kiểu gia đình. Ở Tân Hiệp Phát thì sao?

Tôi đã sống trong công ty ngay từ khi còn bé. Vì nhà ở trong công ty nên đi ra đi vào gặp mọi người đều chào cô chú. Khi tôi mới từ nước ngoài về và bắt đầu đi làm thì đây thực sự là một rào cản đối với mình.

Một trong những việc THP đã chuyển đổi là insight gọi cấp trên là sếp chứ không gọi theo cách xưng hô thông thường như cô, chú, bác, ba, con. Ở trong công ty thì tôi và Bích (Trần Ngọc Bích, Phó TGĐ THP và là em gái của Uyên Phương-PV), đều gọi sếp Thanh (ông Trần Quí Thanh, Tổng giám đốc THP – bố của Uyên Phương) để mọi người không có rào cản khi tranh biện với nhau trong các buổi họp.

Gia đình tôi có rất nhiều buổi đào tạo về vận hành doanh nghiệp gia đình chuyên nghiệp. Vì vậy, tất cả mọi người, cả bố mẹ, tôi và Bích đều được học như nhau về việc làm sao để chuyên nghiệp hóa, không mang văn hóa kiểu gia đình vào việc vận hành tổ chức.

Tại đây, mọi người đều ứng xử với nhau bằng văn hóa thành tích. Tất cả thành tích, đóng góp cho công ty đều được ghi nhận. Rất nhiều các cấp trong công ty họ bảo vệ công ty đến mức độ, người ngoài nhìn vào hỏi, kiểu: ‘Ủa, mày có phải cháu ông Thanh hay con ông Thanh đâu mà làm thấy ghê vậy!’ (cười). Họ làm vậy vì hiểu mình là một phần của tổ chức chứ không cần là con, cháu hay thuộc gia đình ông Thanh nên mới cần làm như thế.

Tại THP, văn hóa doanh nghiệp được đặc trưng bởi điều gì và được xây dựng ra sao?

Khi mọi người nhìn vào, mọi người sẽ thấy được tinh thần "Không gì là không thể" của THP là điểm nổi bật. Nhưng cái tôi ghi nhận trong tổ chức của THP là tinh thần học hỏi. Tinh thần học hỏi tôi đang nói đến là những điều mình biết hôm nay sẽ trở nên lỗi thời vào ngày mai.

Đó không chỉ là việc mình nghĩ mình có thể làm được mà còn phải sẵn sàng học cái mới bởi đó có thể chính là giải pháp mình đang tìm kiếm, có thể phải đập vỡ những cái cũ mới tìm ra những giải pháp mới.

Đặc biệt, cái mà tôi thấy rất thú vị ở THP là những người càng lớn tuổi thì khả năng học hỏi càng tốt. Ví dụ như sếp Thanh, chú Tư (Giám đốc R&D THP -PV) là những người có khả năng học hỏi cực kỳ tốt. Họ là hình mẫu cho sự chuyển đổi, không ngại lắng nghe những giải pháp hoàn toàn khác. Đó là những thứ họ chưa từng biết đến bao giờ nhưng luôn luôn tìm kiếm và sẵn sàng lắng nghe.

Mọi người thường rất dễ rơi vào cái bẫy của chính mình. Thực tế là ở THP cũng có không ít nhân viên cho rằng mình làm ở công ty hàng đầu trong ngành nên có chút tự mãn. Một số nhân viên, thậm chí ở cấp quản lý còn nói với tôi rằng: "Mình làm cái này tốt quá. 10 năm rồi, mình làm cái này tốt nhất, sao mình phải mời họ tư vấn và thay đổi theo họ?".

Câu trả lời của tôi là: "Nếu mình giỏi như thế thì mình phải nhất thế giới rồi! (cười) Rõ ràng là nếu thực sự THP giỏi như thế thì đâu chỉ là vị trí số 2 trong ngành như bây giờ. Tất nhiên, THP không phải quá tệ, và cũng có một vị trí nhất định trong ngành. Tuy nhiên, còn có rất nhiều thứ mình phải học hỏi và cải tiến. Vì chỉ so với khu vực thôi thì vẫn còn khoảng cách rất lớn.

Dấu ấn của gia đình họ Trần tác động lên văn hóa doanh nghiệp của THP như thế nào?

Một cách công bằng và trực diện mà nói, đương nhiên văn hóa tổ chức bị ảnh hưởng bởi văn hóa của nhà sáng lập. Những đặc tính của nhà sáng lập sẽ truyền cảm hứng, và thường là đặc điểm để lựa chọn người đi cùng.

Mọi người có thể nhìn thấy, THP là một tổ chức nặng về kỹ thuật và thiên về công nghệ vì nhà sáng lập xuất thân là một kỹ sư và luôn luôn nghĩ đến hiệu quả, làm sao để giảm các chi tiết thừa, để các công đoạn hiệu quả hơn và cải tiến liên tục "hôm nay phải hơn ngày hôm qua nhưng không bằng ngày mai" … Những điều này bị ảnh hưởng rất nhiều bởi sếp Thanh, nhất là tinh thần "Không gì là không thể".

Trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho THP, thách thức lớn nhất và chị cũng như những lãnh đạo công ty gặp phải là gì?

Thực sự rất khó trong việc xây dựng văn hóa vì phải có được sự thống nhất và thông suốt trong tổ chức. Khó khăn đầu tiên trong việc đặt nền tảng là phải nói được văn hóa là gì, THP đã và đang có văn hóa gì.

Sau 10-15 năm triển khai thì mình thấy nó dễ, nhưng đầu tiên khi nói tới giá trị cốt lõi thì mọi người đều thấy là ‘tôi vận hành tổ chức đâu cần giá trị cốt lõi?’ vì tổ chức vẫn tồn tại, tăng trưởng và phát triển mà không cần biết đến giá trị cốt lõi. Ở điểm này, vai trò của Bích (Trần Ngọc Bích, Phó TGĐ THP, em gái Uyên Phương - PV) là rất quan trọng trong việc đặt nền móng đầu tiên và rất quyết liệt trong việc hình thành giá trị cốt lõi trong tổ chức.

Khi hình thành giá trị cốt lõi tức là phải có đo lường, giải thích, định nghĩa. Ví dụ như 7 giá trị cốt lõi của THP sẽ được giải thích, định nghĩa, đánh giá 6 tháng 1 lần hay 1 năm 1 lần với toàn bộ tổ chức. Từng cấp bậc sẽ được đánh giá, được chia sẻ và phản hồi để họ biết mình đang ở mức độ 1, mức độ 2 hay 3 trong chuẩn mực văn hóa ấy.

Trong những hoàn cảnh khó khăn, như đại dịch Covid vừa qua chẳng hạn, văn hóa doanh nghiệp đã giúp gì cho THP vượt qua khủng hoảng?

Khi hình thành văn hóa doanh nghiệp, chúng tôi cũng đã hình thành những con người có cùng giá trị đó. Một trong những giá trị quan trọng nhất với THP khi đi qua đại dịch là tính kỷ luật. Điều thứ 2 là tinh thần ‘Không gì là không thể’.

Tôi cảm nhận được mọi người có niềm tin rằng sức mạnh của từng cá nhân riêng lẻ không thể bằng sức mạnh của tất cả mọi người trong tổ chức chung tay lại. Nó tạo ra một sức mạnh rất lớn và giúp chúng tôi vượt qua đại dịch với những điều không thể tin được. Trong suốt thời gian cách ly nghiêm ngặt toàn xã hội và phải làm việc 3 tại chỗ tới hơn 1.000 người ở Bình Dương, 100% nhân sự tham gia sản xuất đều an toàn.